| Pour bien gérer le changement | Prospect Gestion |
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Plus souvent qu’autrement, lorsqu’un véritable changement est lancé dans une organisation, il prend la forme, pour ceux qui le subissent, d’un véritable ouragan dont il est difficile, au premier abord, de prévoir les impacts. On essaie, tant bien que mal, d’évaluer, un peu comme le font les météorologues, la trajectoire de la tempête appréhendée et ses éventuels effets sur le territoire qu’elle traversera ! Or, tout comme ce phénomène météorologique, le changement possède des signaux avertisseurs qui peuvent nous éclairer sur ses impacts éventuels de même que sur sa véritable portée. En fait, ces signaux sont émis par ceux qui conduisent le changement et ce, indépendamment, de ce qu’ils en disent ! On peut les regrouper en trois grands champs : les déclarations initiales à propos du changement anticipé, les mesures mises en place pour en assurer le contrôle et les précautions prises à l’égard des destinataires annoncés du changement.
Ce que l’on dit du changement, principalement lors des premières déclarations, tient souvent du lieu commun ! On rappelle les grands énoncés de mission, les principes directeurs et les valeurs officielles de l’organisation. Ce qui amène souvent à constater ceci : plus le discours annonciateur se veut rassurant et plus l’insistance est mise sur le respect des grandes orientations organisationnelles, plus il y a de chance que le changement anticipé s’apparente davantage à un bouleversement et s’éloigne d’un véritable changement de paradigme. Car les déclarations initiales ont souvent pour objectif de rassurer les auditeurs sur les intentions des managers et leur désir d’entreprendre un véritable changement. Elles sont souvent annoncées en grande pompe, à l’occasion d’un moment un peu solennel, laissant paraître une volonté et une détermination exemplaires. Même si c’est la énième fois que ces déclarations sont faites, le décor et la mise en scène utilisés cherchent à compenser pour les déclarations qui se sont révélées stériles antérieurement et pour ébranler la carapace d’incrédulité des auditeurs. Bref, on veut contrebalancer par un « signal fort » ce qui risque de n’être qu’une bonne intention ! On cherche à créer un mouvement qui donnera l’illusion du changement. Le manager, désireux de provoquer un véritable changement, misera plutôt sur un exposé convainquant de la nécessité de changer plutôt que sur un déclaration d’intention. Il laissera le soin aux auditeurs de son message de se l’approprier en questionnant le bien fondé du constat initial menant à cette nécessité de mettre en œuvre un véritable changement. Dans ce dernier cas, les déclarations initiales porteront sur ce qu’il conviendra véritablement de faire et ne seront pas inspirées seulement par l’image que le manager souhaiterait donner de ses intentions.
À l’annonce d’une tempête d’importance, les autorités auront tôt fait, habituellement, de prévenir les citoyens du danger en les incitant à barricader leur fenêtres, à faire des provisions et à ne pas s’aventurer sur les routes à moins d’extrême nécessité. Évidemment, il est rare que les habitations de ces mêmes autorités se retrouvent directement menacées par la tempête prévue et, plus souvent qu’autrement, elles auront obtenues des informations privilégiées visant à les mettre à l’abri avant tout le monde.
De même, suite à l’annonce d’un changement appréhendé, la direction aura prévu bon nombre de comités, de processus et de rapports d’étapes visant à ce que le changement désiré ne vienne, le moins possible, déranger l’habituel fonctionnement de l’organisation, principalement au sein de la haute direction. Ceux-ci auront prévu de se tenir à une distance respectable dudit changement en délégant sa mise en œuvre au plus bas niveau possible et en se gardant un droit de regard si, par hasard, des effets imprévus se faisaient sentir et en venaient à mettre une pression indue sur la direction. Bref, les mesures mises en place visent essentiellement à ce que le changement suive la direction qu’on lui a assigné selon le cheminement prévu. En aucun cas, on ne souhaiterait que sa trajectoire dévie et vienne heurter l’initiateur du changement. Dans ces conditions, le maitre d’œuvre du changement a l’assurance que le bouleversement envisagé ne frappera que le bas de l’organisation. Il pourra ainsi se percevoir comme étant « extérieur » au changement. Par contre, le manager soucieux de conduire, au sein de son organisation, un véritable changement dans lequel il est parti prenante, minimisera le nombre de structures de suivi en s’assurant d’être lui-même en première ligne du
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bouleversement afin d’indiquer à ceux qu’il convie au changement qu’il se retrouve lui-même en apprentissage. Il sera également dans la trajectoire de ce qu’il souhaite pour son organisation.
Lorsque la tempête s’annonce, on cherche habituellement à préserver les secteurs névralgiques en prenant les précautions d’usage. Ces mesures peuvent nous indiquer la niveau d’importance accordé à certains secteurs au détriment des autres. Or, il existe un moyen, pour les observateurs d’un changement organisationnel, de savoir si le destinataire du changement annoncé est bien celui que l’on nous décrit. Que de changements ont été entrepris, dans le système public, visant à laisser croire que la population ou les citoyens seraient les véritables bénéficiaires de ces modifications ! Or ces bouleversement ont plus souvent qu’autrement entraîné des inconvénients qui, dans certains cas, ont provoqué des effets indésirables.
Ce moyen de distinguer les véritables destinataires du changement s’énonce ainsi : tout comme ce qui se trouve dans l’œil de l’ouragan est habituellement calme par rapport à tout ce qui se retrouve tout autour dans l’agitation, il suffit d’observer ce qui se retrouve dans « l’œil du changement » ! Ainsi, pour découvrir la raison d’être réelle d’un changement ou ces véritables destinataires, il suffit de porte attention à ce qui, dans le rayon d’action des impacts du changement en cause, ne bouge pas ou de déceler les structures ou les groupes qui ne semblent pas être affectés par ce bouleversement. Par exemple, dans les nombreuses réformes en santé, la population n’aura pas été celle qui fut la moins affectée par ce changement tout comme en éducation les réformes n’auront pas épargné les élèves. Bref, ceux au nom de qui ces changements ont été envisagés ne sont pas ceux qui en ont été protégés ! D’autres que ces destinataires d’origines ont pu bénéficier de « l’œil » et s’en trouvé ainsi épargnés !
Rien ne nécessite qu’un changement soit essentiellement perçu comme un bouleversement par ceux qui y sont assujettis. Il devrait plutôt s’agir d’un cheminement pour lequel le manager devrait servir de modèle en se plaçant lui-même en apprentissage, en acceptant d’échanger autour de la notion de nécessité et en s’assurant que les destinataires du changement, c’est-à-dire ceux au nom de qui il est enclenché, soit le plus possible à l’abri des vicissitudes de sa mise en œuvre. En somme, le manager doit être au cœur du changement.
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