De l'influence en gestion du changement

En gestion du changement, en particulier des changements de type deux, la notion d’influence occupe une place prépondérante. Qu’elle soit intérieure, relevant du charisme, ou extérieure, relevant du rapport d’autorité, elle détermine bien souvent l’issue d’un changement. Nous porteront notre attention à l’influence intérieure car c’est celle, croyons-nous, la plus susceptible d’exercer une force d’attraction auprès des employés. Cela est vrai principalement pour le manager de puissance dont la motivation repose essentiellement sur sa capacité d’influencer les autres à s’approprier le projet de changement. Cette question d’influence n’occupe pas, bien entendu, le même espace ni la même importance chez les managers de pouvoir et les managers politiques puisque ces derniers ont tendance à imposer leur vue, de part le poste qu’ils occupent ou à forcer, au nom d’intérêts dit supérieurs, l’acceptation du changement. Mais quelles sont les actions qui permettent d’assurer cette influence intérieure pour ceux qui veulent l’exercer ? Nous en retiendrons trois : assurer la clarté de la vision, avoir le courage de ses convictions et saisir l’occasion d’y avoir recours.

Assurer la clarté de la vision

Comme nous l’avons rappelé maintes et maintes fois, la vision est ce qui permet au manager de donner un sens au changement qu’il souhaite mener à terme et surtout c’est ce qui lui permet de distinguer nettement, dans son environnement, les signaux des bruits afin de pouvoir les utiliser pour enrichir son projet. Sans cette vision, le manager est soumis aux aléas des circonstances et se retrouve constamment à la remorque des facteurs extérieurs ou des enjeux de pouvoirs au sein de son organisation. Sans la présence d’une vision claire et articulée, il doit faire appel à l’argument d’autorité pour amener les membres de l’organisation à s’inscrire dans le changement. Encore faut-il que le manager enrichisse constamment sa vision, la confronte avec la réalité du quotidien et l’agence de telle sorte qu’elle apparaisse, aux yeux des autres, stimulante et riche de sens. Car, au-delà de la clarté de la vision, c’est surtout la perception de cette clarté qui en fera un facteur d’influence.

Pour information ou commentaires, ou encore si vous êtes intéressé par la tenue d'un atelier ou d'une conférence sur le sujet:

De tout temps, le rapport entre le « dire » et le « faire » s’est imposé comme un élément permettant d’accorder une crédibilité certaine aux individus. Dans le cas d’un manager, cet aspect prend une importance toute particulière car il sert de référence, pour bon nombre d’employés, dans le quotidien de l’organisation. Le fait d’accorder une crédibilité au manager est un facteur important d’accroissement de son influence auprès de son organisation, surtout si cette crédibilité provient d’une reconnaissance par les employés. Ces derniers accepteront plus facilement la parole du manager et ce, même s’ils ne sont pas rationnellement convaincus de la justesse de sa vision. Ils établiront leur confiance sur la base de la crédibilité qu’ils lui accordent et lui offriront ce que l’on pourrait appeler une « marge de crédit » que le manager pourra utiliser pleinement à la condition de la « rembourser » le plus tôt possible en maintenant une attitude courageuse. Son courage devra se jouer non pas envers ses employés en général mais surtout envers les opposants au changement qui se mobilisent plus rapidement et plus facilement d’une part et aussi envers les différentes structures de pouvoir, autant interne qu’externe à l’organisation, affectées par le projet de changement. C’est habituellement ce type de courage qui manque le plus au manager de pouvoir et au manager politique et qui explique le peu d’influence naturelle qu’ils ont au sein de leur organisation. Leur poids est fonction davantage de leurs alliances et y sont tributaires. Les employés le saisissent très bien et en connaissent la fragilité. Ils se contenteront alors de faire ce qui est expressément prescrit et demeureront méfiants. Aussi, ne faut-il pas s’étonner qu’il faille alors passer plus de temps à contrôler qu’à mettre en œuvre le changement !

Saisir l'occasion

Cette dernière action dépend essentiellement des deux autres. En effet, seule la présence d’une vision articulée permet de « voir » par-delà la pénombre l’occasion de placer, en s’inspirant de l’image d’un casse-tête, les morceaux susceptibles de s’enclencher et de donner vie au changement proposé. Mais cette vision ne servirait à rien si le manager ne puise pas dans le courage de ses convictions l’énergie nécessaire pour s’inscrire dans ce processus, malgré les embûches qu’il rencontre sur son chemin. C’est d’ailleurs ce qui caractérise habituellement le manager influent : sa capacité de saisir l’occasion lorsque non seulement elle se présente mais parfois même la provoquer en décryptant les signaux dans son environnement. Alors que le manager de puissance saisira les occasions pour mieux mettre en œuvre son projet de changement, le manager de pouvoir et le manager politique auront tendance à saisir les occasions soit pour asseoir davantage son autorité dans le premier cas soit pour mieux maintenir son pouvoir dans le second cas. Leur influence étant davantage extérieure, ce sont les occasions extérieures qu’ils recherchent. Le manager de puissance sera, quant à lui, plus enclin à saisir les occasions qui se situent en continuité avec sa vision de son projet de changement parfois même au détriment de son propre pouvoir. Bref, en situation d’autorité, le manager de puissance a tendance à toujours favoriser le rapport d’influence plutôt que le rapport de pouvoir. C’est là que se modèle son influence et pourquoi il obtient du succès auprès de ses employés. C’est pour cela aussi, malheureusement, qu’il est craint par les autres types de managers et que ces derniers, s’ils se retrouvent en situation de pouvoir hiérarchique sur le manager de puissance, tentent de minimiser les occasions où son influence pourrait s’exercer.

En conclusion, pour le manager, l’influence est à la base de la réussite d’un projet de changement. Si pour le manager de pouvoir et le manager politique cette influence est en grande partie détournée à leur profit, ce qui en mine l’image pour les employés, pour le manager de puissance, cette influence devient déterminante. Elle tient tout autant à sa vision, et à son courage qu’aux occasions de l’utiliser. Compte-tenu que cette influence dépend aussi de la perception de ces facteurs par les employés, le manager de puissance a tout avantage à l’exercer comme une marge de crédit qui lui permet un effet de levier dans la mesure où il porte attention à son « remboursement ». Tout comme la crédibilité, l’influence est une dimension qui périclite si l’on en abuse !