De la subsidiarité du pouvoir à l'évolution de la semi-autonomie

Vision renouvelée du pouvoir Un des paramètres clés de la semi-autonomie repose sur une vision différente du pouvoir que véhicule normalement les organisations. Cette vision du pouvoir a un impact certain sur la justification de l'organisation et de ceux qui la composent. Dans la vision présentée par le graphique de droite, on constate que ce sont les clients qui détiennent le véritable pouvoir, celui qui donne un sens à l'existence de l'organisation. C'est ce pouvoir qu'ils transmettent en fiducie aux intervenants ou à ceux qui sont en contact direct avec eux. La justification de l'intervention, par exemple, repose sur le fait que le client donne son accord à cette intervention. Le pouvoir que détiennent alors les intervenants de premier niveau ou les professionnels est un pouvoir de fiduciaire. Un sens de responsabilité adapté Le graphique de droite fait ressortir le fait qu'il existe un lien étroit entre le sentiment de responsabilité du gestionnaire d'équipe, ou du coach, et le degré d'imputabilité que cette même équipe cherchera à atteindre. En d'autres mots, plus le gestionnaire se positionne dans une attitude où il a l'impression d'être le seul responsable et imputable des résultats des intervenants auprès de la direction, moins les intervenants auront tendance à former une équipe et à se rendre directement imputables de leurs actions. Plus il acceptera de prendre à sa charge les activités qui appartiennent en propre aux intervenants et pour lesquels ces derniers doivent avoir toute la lattitude nécessaire pour les mener à bien, moins l'équipe se sentira concernée par les ajustements mutuels nécessaires à la bonne coordination et à l'atteinte de résultats adéquats. Pour information ou commentaires, ou encore si vous êtes intéressé par la tenue d'un atelier ou d'une conférence sur le sujet:

Des professionnels aux gestionnaires À leur tour, les professionnels délèguent une partie de ce pouvoir aux gestionnaires afin que ceux-ci puissent s'occuper de l'intendance dégageant ainsi les intervenants de toutes tâches qui auraient pour objet de les éloigner du client. Une telle vision s'écarte du concept de délégation de pouvoir et de responsabilité à partir du haut, i.e. du gestionnaire principal, vers le bas. Dans ce cas, le pouvoir que détiennent les gestionnaires est un pouvoir essentiellement subsidiaire et le niveau de subsidiarité croit avec la position hiérarchique. Conséquemment, il apparait alors clairement que la justification de l'organisation repose sur le client et non sur la structure mise en place pour répondre à sa demande et supporter ceux qui la contrôlent. De la coordination à l'intégration Cette vision des choses devrait amener le gestionnaire ou le coach à concentrer toute son attention non pas sur la coordination mais sur l'intégration des orientations, valeurs et contraintes de l'organisation pour que les intervenants, à son contact, se les approprient dans leur action quotidienne. Si le gestionnaire effectue la coordination, il devient clair alors qu'il ne le fait qu'en fiducie, pour dépanner ou dans l'attente que l'équipe puisse la prendre en main. C'est justement toute cette période d'ajustement entre le sens de responsabilité du gestionnaire - coach et le degré d'imputabilité de l'équipe qui constitue la période initiale d'apprentissage jusqu'à ce que soit atteint le point d'équilibre. À partir de cet instant, il y aura une fluctuation entre ces deux facteurs. Cette fluctuation pourra dépendre autant de causes internes ( changement dans la composition de l'équipe, crise de confiance, sentiment d'insécurité du coach, etc.) que de causes externes ( intervention d'un système orthodoxe ou traditionnel extérieur à l'organisation, oubli momentané des paramètres de la semi-autonomie par la direction, etc.). Raymond Vaillancourt