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L'apprentissage au changement

Apprendre le changement !

Notre conception habituelle de l’apprentissage nous incite à croire que les individus apprennent mieux dans un contexte de relative sécurité. Les institutions scolaires, particulièrement celles qui s’adressent aux enfants, font de cette condition un élément clé de l’apprentissage. Mais qu’en est-il pour les organisations ?

Dans un modèle traditionnel de planification stratégique, on cherchera, par-delà une courte période d’information, à suivre un plan précis qui déterminera chacune des étapes à réaliser afin d’en arriver à l’effet de transformation recherché. Ce type de planification, s’il s’avère adéquat pour ce qu’il est convenu d’appeler un changement de type un ( structure – évolution ) sera tout à fait inadéquat pour introduire et mettre en œuvre un changement de type deux ( paradigme – révolution ). Dans le premier cas, la sécurité sera prétendument assurée par le processus; dans le second cas, elle sera fonction de la confiance envers le degré d'engagement de ceux par qui arrivera le changement. De plus, il faut avoir en tête les différences dans la courbe d’apprentissage.

Le changement étant d’abord et avant tout une affaire personnelle, ce n’est donc pas sous l’angle organisationnel qu’il faille aborder l’implantation d’un changement de type deux. Car, contrairement au changement de type un, à caractère principalement structural, la courbe d’apprentissage et d’ouverture au changement de niveau deux ne suit pas le même rythme. Alors qu’en changement de niveau un, l’ouverture paraît large dès le début ( en vertu de l’habituelle chance au coureur ), elle va s’amenuisant au fur et à mesure que les individus sont en situation de constater les impacts du changement sur leur vie personnelle et professionnelle.

Suggestion de lecture


Nonaka, Ikujuro et Hirotaka Takeuchi. La connaissance créatrice: la dynamique de l'entreprise apprenante DeBoeck Université, 1997. 303p.


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L'apprentissage de type un



Au contraire, dans la mise en œuvre d’un changement de type deux, la résistance et l’insécurité se manifestent aussitôt que les individus sont mis en confrontation avec les impacts du changement d’attitude et de culture. Dans un changement de type deux, le temps consacré à la sensibilisation et à l’information doit s’étendre sur une longue période afin de permettre aux individus de prendre conscience des liens entre le changement présenté et son impact sur leur vision personnelle et leur réalité de gestionnaire. Cette période d’information est nécessaire pour faciliter l’apprentissage au chaos que fera vivre le changement de type deux. Si cette période est écourtée, sous prétexte que les gens ont compris, le chaos se transformera en désordre et l’on sera alors tenté de revenir au changement traditionnel de type un.


L'apprentissage de type deux



Dans ce type de courbe, c’est le niveau d’engagement, en regard du changement qui fera en sorte que le degré d’ouverture croîtra de façon quasi exponentielle à partir du moment où les individus sont en mesure d’apprécier pour eux-mêmes l’impact du changement. Jusqu’à ce moment de la courbe, ils adoptent une attitude de spectateurs critiques, jugeant l’information qu’on leur présente à la lumière de l’engagement qu’ils attribuent à ceux qui conduisent le changement. Ainsi lorsque l’on veut enclencher un changement de type deux lequel implique la mise en œuvre d’un chaos créatif, on cherche à faire apparaître un certain nombre d’attitudes ; chacune de ces attitudes sert de tremplin à la suivante et le changement s’enclenche lorsque l’on atteint la dernière. Ces attitudes sont l’écoute, la sensibilité au changement, l’ouverture à l’apprentissage et l’engagement. La formation des gestionnaires au changement doit faire surgir ces attitudes.