Pour bien gérer le changement  Prospect Gestion 

La vision tronquée


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La conduite du changement impose, on le sait, que le manager sache très bien vers où mener son organisation. Autrement, ce sont les turbulences tant internes qu'externes qui influent directement sur le cheminement qu'emprunte l'ensemble de l'entreprise. Mais là plus qu'ailleurs, l'apparence de vision ne saurait compenser pour son absence. Il y a là comme un détournement de sens qui risque de causer plus de problèmes. En effet, même si l'absence de vision, en période de bouleversement, provoque un laisser-aller fortement préjudiciable à l'organisation en favorisant une montée des intérêts personnels au détriment de l'intérêt de l'ensemble, cet absence demeure un moindre mal en regard d'une vision " tronquée " qui serait présentée comme le moteur du changement. Mais que faut-il entendre par là ?

À l'heure où il est clairement énoncé, dans tout bon livre de management, l'importance d'une vision génératrice de sens pour susciter auprès des membres d'une organisation un certain dépassement, la tentation est grande pour certains managers, plus sensibles à leur image que préoccupés par ceux dont ils ont la responsabilité, de présenter dans un amalgame de lieux communs et de phrases à la mode ce que l'on pourrait appeler un ersatz de vision. Mais comment distinguer cet ersatz d'une véritable vision susceptible de mobiliser les troupes ? Bref, qu'est-ce qui peut causer cet effet de troncature dans l'énoncé de la vision ? Pour les fins de l'exercice, nous retiendrons trois facteurs : le goût du pouvoir, la réaction à la pression politique et l'absence de direction claire.

Le goût du pouvoir

Il serait naïf de croire qu'il n'existe pas, à la tête des organisations, certains managers dont la préoccupation première rejoint davantage le pouvoir que leur poste leur permet de détenir que la responsabilité que ledit pouvoir leur attribue ! Pour ces managers, tout comme bon nombre de politiciens, le maintien du pouvoir représente un objectif en soi. Or si pour le conserver, il est de bon ton de proposer une vision qui distillerait un changement apparent, ces managers ne voient aucune objection à énoncer les mots qui font " vibrer " et qui suscitent chez le personnel un espoir d'amélioration. Il sera toujours temps selon eux, si la réalité ne correspond pas aux mots, de rappeler le contexte fort difficile dans lequel doit se mouvoir l'organisation. En d'autres mots, ces managers achètent du temps, souvent à crédit (!), en utilisant les privilèges que leur poste leur réserve pour cristalliser momentanément l'énergie suscitée par leurs bonnes paroles. Il n'est nullement dans leur intention que le changement induit par cette attitude ait la moindre conséquence sur l'équilibre du pouvoir qui les avantage.

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Conséquemment, les paroles sorties de la bouche de leurs managers provoquent le doute chez les employés. Un doute qui ne s'adresse pas à leurs dirigeants mais un doute qui s'insinue dans leur esprit quant à leur capacité de comprendre et de mettre en œuvre ce qui semble être attendu de la haute direction. Charmés par le langage managérial, les employés deviennent tiraillés entre ce qu'ils entendent et ce qu'ils ressentent devant l'énoncé de vision. Mais ne sachant trop à quoi attribuer cette dichotomie, voire cette schizophrénie, ils attribuent leur appréhension à l'incertitude ambiante et se disent que ce malaise ira en s'atténuant au fur et à mesure que la vision se réalisera. Cette illusion aura des conséquences importantes sur la mobilisation et la motivation lorsqu'il sera devenu clair que l'apparence a pris le pas sur le véritable changement.

La pression politique

Dans d'autres situations, là où le manager sentira une pression en provenance de son conseil d'administration pour mettre en œuvre un changement articulé autour d'une vision renouvelée, celui-ci se découvrira tout d'un coup un goût déterminant pour un changement de cap. Ce goût prendra forme en contradiction avec l'attitude antérieure d'attentisme prudent qui avait si bien servi son défenseur ! Du jour au lendemain, le manager s'adressera à son organisation en des termes et avec une fougue qui lui étaient inconnus jusqu'alors plongeant les employés dans la perplexité ou le scepticisme. Les mots certes y seront mais leur impact sur l'organisation rencontrera des obstacles qu'aura lui-même créés le manager au temps antérieur où il préconisait l'absence de vague et l'arbitrage.

Les employés, tout en appréciant les efforts du manager pour se mettre au diapason des attentes de son conseil d'administration, seront davantage intéressés par les nombreuses contradictions qu'une telle attitude ne manquera pas de provoquer dans le fonctionnement habituelle de l'organisation que par les retombées d'un éventuel changement. Dans une certaine mesure, si le manager n'a pas effectivement changé lui-même en regard de son attitude antérieure, il lui sera très difficile d'enclencher un réel changement dans son organisation car il aura un sérieux problème d'image à contourner. Dans ces conditions, il y a toutes les chances que le changement envisagé soit édicté avec toutes les conséquences prévisibles sur son absence d'intégration dans l'organisation. Ici aussi, nous nagerons en pleine apparence de changement.

L'absence de direction

Finalement, la présence d'une vision, énoncée comme un élément allant de soi pour la survie de l'organisation comme dans le cas d'un document en provenance d'une orientation ministérielle pour une organisation publique, peut se révéler également n'être qu'apparence si le manager chargé de l'incarner ne se donne pas les moyens d'en assurer la direction quotidienne. Qu'on ne se méprenne pas ! Cette direction quotidienne n'emprunte pas à la gestion des activités mais davantage à la mise en œuvre d'actions en liaison directe avec la vision, à des choix de priorités qui reflètent ladite vision, à des attributions financières qui en facilitent la mise en œuvre et à l'assurance constante que les écarts de gestion sont minimisés.

Car ce qui est le plus difficile dans la mise en œuvre d'un changement, ce n'est pas tant l'énoncé de vision qui, comme on l'a vu, peut prendre plusieurs visages, mais c'est la persévérance du manager principal dans la réalisation dudit changement par-delà ses implications sur la répartition du pouvoir, de ses impacts auprès de la gent politique, et de ses conséquences éventuelles sur l'image que ce dernier dégageait jusqu'alors.

Tout manquement du manager à l'un quelconque de ces déterminants provoque une absence de direction fort préjudiciable à la vision énoncée, et ce qu'elle qu'en soit son articulation. Car ce qui mobilise les employés à suivre ce chemin, souvent fort difficile, repose sur la perception que ces derniers ont du courage et de la ténacité dont sait faire preuve leur manager. Or cette perception s'alimente davantage à la régularité de l'action quotidienne qu'à l'éclat d'un geste ponctuel.

En guise de conclusion

Comme on le voit, si le changement véritable ne peut survenir en l'absence de vision, la présence de celle-ci n'assure en rien la mise en œuvre et la réalisation dudit changement. Il faut impérativement que cette vision ne soit pas qu'apparence dictée par le goût du pouvoir ou encore par la pression politique. Elle doit être réelle et faire l'objet d'une appropriation par le manager afin que celui-ci trouve le courage d'en assurer, par une direction ferme, la réalisation au sein de son organisation. En ces temps d'incertitude, il peut être dangereux de jouer avec des mirages : le changement issu de ces mirages pourrait ne pas être celui que l'on escomptait !

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