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Les quatre "A" de la survie

Un changement d'attitudes

En période d’incertitude et de forte turbulence comme celle que nous traversons actuellement, les organisations se doivent de développer une stratégie globale afin de pouvoir s’assurer qu’elles survivront et sauront s’adapter à ce nouveau contexte. Pour ce faire, Il n’y a pas de solution miracle mais plutôt un ensemble d’attitudes que les gestionnaires d’abord, les employés ensuite, doivent développer. Ces attitudes se regroupent autour de quatre grands thèmes que l’on pourrait, pour des raisons utilitaires, appeler les quatre "A" de la survie.

Alignement ferme

La première et la plus importante de ces attitudes relève en priorité des gestionnaires et elle concerne l’orientation et la vision que ces derniers véhiculent tant auprès des membres de l’organisation que dans son environnement externe. Plus que jamais, ce que l’on a soutenu comme étant une condition essentielle à un bon positionnement stratégique, à savoir la vision projetée de l’organisation, devient un incontournable dans cette période de forte incertitude. Ainsi, bien qu’un phare ne semble avoir qu’une fonction esthétique en plein été et sous un ciel dégagé, son utilité se fait rapidement sentir en plein cœur d’une tempête où l’on a vite fait de chercher sa lumière et de s’y raccrocher. Bien souvent les organisations ont fait l’inverse : en période de croissance, elles se donnaient une planification éclairée qu’elles entretenaient pour bien paraître et dont elles se sont empressées de se départir au premier temps des contraintes financières. Aujourd’hui, bon nombre d’entre elles recherchent la lumière qu’elles ont elles-mêmes éteinte.

Cet alignement sur lequel on ne saurait trop insister fournit un sens à l’action des membres de l’organisation et permet aux gestionnaires d’alimenter la quête de l’excellence comme les marins qui, ballottés par la tempête, s’agrippent à la lumière du phare pour passer au travers et rejoindre le rivage.

Atomisation de la structure

Quoiqu’on en dise, l’ère des grands paquebots est révolue. Les organisations d’avant garde ont compris que leur flexibilité et leur adaptabilité à ce monde changeant leur viendrait de petites chaloupes regroupées en flottille.Cet allégement des structures en petites équipes en lien direct avec la clientèle favorise une plus grande concordance de l’organisation dans son ensemble avec les différents secteurs où peut se retrouver sa clientèle.

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Il lui permet également de s’adapter plus rapidement à l’évolution des besoins et de travailler continuellement sur un maillage serré à l’interne. Le secret du maintien de ce maillage serré est en lien direct avec la force de l’alignement dont nous parlions plus haut. Dans un tel contexte, ce n’est pas la structure qui permet un contrôle efficace mais l’intégration et l’incarnation de la vision dans les gestes de tous les jours. Dès que les gestionnaires cessent d’y travailler, il y a un risque que la flottille se disperse et que quelqu’un, quelque part, reparle du bon vieux temps où tout le monde se retrouvait dans le même bateau en oubliant que des sections complètes du bateau ne servaient plus faute de fonds !

Apprentissage continu


On a parlé à satiété de la nécessité, pour les organisations, de se placer en état de veille. On n’a malheureusement pas assez insisté sur l’urgence de se positionner en état d’apprentissage. Il s’agit d’une notion dont on commence à peine à reconnaître la pertinence pour chacun des membres des organisations tout comme les organisations dans leur ensemble. Parler d’apprentissage ne veut pas seulement dire parler de formation pour laquelle il suffit de fournir un effort, temporaire et ponctuel, mais réfère principalement à une attitude d’ouverture à l’égard de la remise en cause des façons traditionnelles de gérer. Cette remise en cause conduit à une révision importante des rapports du gestionnaire avec ce qu’il est et avec les personnes dont il a la responsabilité.

Car c’est dans la mesure où le gestionnaire accepte l’apprentissage pour lui-même qu’il sera en mesure de l’accepter pour son personnel. Cette attitude le conduira à une plus grande « humilité » dans ses gestes et surtout à de la « compassion » pour ceux qui se retrouvent en première ligne. On est alors très loin du rapport de pouvoir.


Accomplissement

Est-il encore possible d’éprouver du plaisir à travailler ? Est-il encore possible de se réaliser dans son travail ? Dans la tourmente actuelle, nous trouvons peu de signes qui nous permettraient de répondre par l’affirmative à ces questions. Pourtant, elles deviennent de plus en plus fondamentales. Malheureusement, tant que nous laisseront les considérations financières et comptables fixer les règles du jeu et se présenter comme le seul horizon valable, il ne faudra guère s’étonner que tous n’y trouvent pas matière à se dépasser ! L’objectif « déficit zéro » ne fait saliver personne à moins que l’on y trouve son compte. On sous estime l’impact négatif qu’une telle situation provoque sur la motivation à long terme des employés et le rapport qu’ils entretiennent avec leur travail. Dans les organisations de services, le dommage risque d’être encore plus important compte tenu de l’effet en cascade sur les rapports avec la clientèle. Il ne faut pas oublier que la dégradation du tissu social commence bien souvent au sein des organisations, particulièrement les organisations publiques.

C’est aussi la responsabilité des gestionnaires de redonner le goût de se dépasser, d’être à cet égard des modèles, un peu comme à l’image du phare dans la tempête. Est-ce trop exiger ?

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