Pour bien gérer le changement  Prospect Gestion 

Politiser le changement !


papillon dans la lumière


On ne répètera jamais assez que le changement, au sein d'une organisation ou d'une entreprise, comporte des impacts politiques majeurs. Ces impacts sont d'autant plus importants qu'ils se manifestent tout d'abord dans l'ombre avant de se retrouver à l'avant-scène. Dans le domaine public, ces impacts jouent tout autant à l'intérieur de l'organisation qu'à l'extérieur de celle-ci où les acteurs puissants trouvent des appuis. Il faut se rappeler qu'en période de changement, les acteurs les plus puissants dans l'équilibre que représente le statu quo ont intérêt à entretenir l'anarchie au sein du système public parce que cette anarchie leur profite. Ils possèdent plus que les autres acteurs, les moyens de tirer profit de cet anarchie (financière, sociale, politique) et sont plutôt réfractaires à toute vision du changement qui aurait un impact intégrateur sur les différents systèmes.

Au sein d'une entreprise ou d'une organisation, ceux qui se tirent bien d'affaire en période d'anarchie n'ont certes pas intérêt à ce qu'un projet de changement viennent tempérer leur influence voir même remette en cause l'ordre des priorités. Dans ce contexte, ils souhaitent que se poursuive l'assujettissement de l'ensemble des paramètres aux intérêts financiers par exemple ou encore aux intérêts médicaux (dans un hôpital) et que tout projet de changement se réalise dans la continuité ! Le pouvoir de ces intérêts dans l'entreprise ou l'organisation étant d'abord politique, il ne faut guère s'étonner que leur attitude au changement emprunte les caractéristiques du monde politique.

Le changement en politique

En politique, le changement relève davantage d'une vision de l'esprit même s'il peut être présenté comme une évolution, un objectif, un processus ou un résultat à atteindre car il pourrait signifier éventuellement la défaite électorale ! D'où l'intérêt, pour le politique, d'utiliser abondamment le mot " changement " sans y accoler le moindre contenu consistant qui pourrait compromettre la marge de manœuvre dont il aura besoin. De même, au sein des organisations, les acteurs puissants politiquement parleront du changement tout en se gardant bien de faciliter sa réalisation si celle-ci risque de remettre en cause leurs acquis. Ainsi, tout projet de changement sera donc habituellement bien accueilli mais sa mise en œuvre sera ralentie à moins qu'elle ne rejoigne leurs intérêts immédiats dans l'équilibre actuel, ce qui dans les faits, serait la négation même du changement !

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Le manager, soucieux de la réussite de son projet de changement aura donc intérêt à bien comprendre la vision politique du changement surtout s'il œuvre au sein d'une organisation publique car les alliances naturelles entre " gens de pouvoir " pourraient lui être fatales ! Or cette vision s'articule autour d'éléments intégrants en apparence mais non intégrés en réalité afin de laisser une marge de manœuvre en fonction de la motivation, de la volonté et du goût du risque de ceux que l'image préoccupe davantage. C'est ainsi qu'un projet dont l'intégration paraîtrait trop évidente ou encore s'articulerait autour d'une mission ou d'un concept que ces derniers ne maîtrisent pas complètement verrait fondre sur lui un opposition d'autant plus forte à l'interne de l'organisation qu'elle rencontre un écho à l'externe. Cette opposition, discrète d'abord, empruntera l'apparence d'un processus décisionnel complexifié dont l'objectif n'est pas d'enrichir la décision mais de la rendre plus difficile à prendre pour le manager.

Ce dernier aurait avantage à dévoiler un code interprétatif univoque, c'est-à-dire une vision claire de son projet de changement. Car s'il se contente de transmette une information sans ce code interprétatif, cette information pourrait être utilisée à toute autre fin pour laquelle le " politique " pourrait trouver un avantage. C'est pourquoi le manager doit s'attarder au caractère intégré des informations qu'il transmet. Il le fera en favorisant, dans une stratégie évolutive, l'émergence d'éléments intégrateurs dans la vision des personnes politiques afin que les informations ainsi transmises s'y retrouvent tout naturellement. En d'autres mots, avant d'enclencher le changement, le manager devra parler de sa vision en des termes que le politique peut " maîtriser " sans craindre de perdre l'avantage.

Quelques leçons à retenir.

Tout comme en gestion, le processus de décision politique emprunte très peu à la rationalité des éléments en cause. La différence réside essentiellement dans les facteurs qui sont pris en compte dans le processus décisionnel. Le politique se montre plutôt réfractaire, malgré une plate forme électorale apparemment intégrée, à favoriser une vision intégrante de la réalité car elle réduirait ainsi sa marge de manœuvre et le forcerait à vivre avec les conséquences de ses choix ! Le manager doit donc:

  1. · s'attarder davantage à présenter des éléments intégrateurs pour son projet de changement que d'offrir un projet de changement déjà fortement intégré;

  2. · conséquemment garder l'homogénéité de sa vision pour lui et ne révéler que ce qui est nécessaire à la décision politique;

  3. · porter attention aux aspects perceptifs du changement proposé qui peuvent émerger du politique et être radicalement différents de ce qu'il envisageait lui-même;

  4. . finalement s'assurer d'une redondance des éléments intégrateurs afin que les informations transmises, en regard de son projet de changement, rencontrent un intérêt certain de la part du politique et que ce dernier l'intègre conséquemment à son agenda décisionnel..

Le manager a donc intérêt à saisir que le monde politique a une perception toute différente du changement que le monde administratif. Il lui faut viser non pas l'assujettissement de l'une à l'autre mais une relation la plus harmonieuse possible afin que son projet puisse s'incarner dans la réalité de l'organisation.

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