Pour bien gérer le changement  Prospect Gestion 

Une politique interne (1)

En management du changement, plus qu'en tout autre temps, la mise en œuvre de la vision du manager au sein de son organisation nécessite l'élaboration d'une politique interne qui tienne compte de la façon dont les cadres et les instances représentatives se voient affectés par l'implantation du projet de changement. Le manager devra donc porter une attention particulière à la perception que les membres de son équipe de management ont du projet de changement non seulement dans la perspective de s'assurer d'une gestion intégrée des écarts mais surtout dans le but de permettre un passage harmonieux de l'ancienne situation vers la nouvelle. En effet, le passage de ces acteurs importants vers le changement prend une valeur hautement symbolique aux yeux de l'ensemble du personnel qui scrutera les faits et gestes de cette équipe de cadres.

Le fait, pour le manager principal, de se préoccuper de cette politique interne a aussi pour objectif de s'assurer d'un véritable transfert de légitimité qui permette et favorise la prise en compte par les acteurs des différentes organisations existantes auparavant (dans le cas d'une fusion ou d'une intégration, par exemple) de la diversité des éléments du changement qui donnent naissance à la nouvelle organisation. Cette gestion d'une politique interne ne doit pas, cependant, s'assimiler à une gestion politique de l'interne. Dans un tel cas, cela enlèverait toute crédibilité à la mise en œuvre de la vision pour des raisons d'incompatibilité : le manager doit demeurer, particulièrement envers son personnel, un manager et non un politicien ! Autrement, ce dernier jouerait le rôle du politique en y favorisant la formation des quasis réseaux au sein de son organisation, réseaux qui diviseraient les acteurs selon le vieil adage " diviser pour régner " ". Cette attitude aurait pour conséquence de miner la confiance que doit inspirer le manager principal auprès de l'ensemble de son personnel, particulièrement les cadres, afin de pouvoir porter à terme le changement.

Canaliser le goût du pouvoir

Le goût du pouvoir peut être particulièrement exacerbé à l'occasion de la mise en œuvre d'un changement où les acteurs de l'ancien système tentent de retrouver " leur " place dans le nouveau. S'il est impératif que le manager principal échappe à cette tentation, il doit faire en sorte que l'équipe de cadres n'y succombe pas. Pour ce faire, il ne faut pas qu'il confonde la canalisation du pouvoir avec la cristallisation de la structure mais plutôt qu'il mette en œuvre une organisation du travail qui donne aux managers le pouvoir de rencontrer les résultats attendus plutôt que le pouvoir d'y faire obstacle en usant du prétexte de s'en tenir à l'énoncé de leurs responsabilités.


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Il devra s'assurer que son équipe de gestion n'aura pas tendance à utiliser l'inertie active, i.e. l'application des recettes à succès antérieures mais dans un contexte fort différent, pour justifier l'impact des contraintes sur la synergie des équipes de travail dévolues à la mission première de l'entreprise ou de l'organisation. Cette inertie active est particulièrement puissante dans les organisations où le manager a mis en œuvre le changement selon une approche directive sans permettre un temps favorable à l'appropriation du changement par l'équipe de cadres. Bref, chacun continue à faire les choses comme avant, sous prétexte soit que " les autres le font ! " soit que " ça marchait bien comme ça ! ".

Canaliser c'est aussi, pour le manager principal, s'assurer que l'ensemble de l'équipe de cadres cherche non pas à réduire l'incertitude mais à l'inclure dans son mode de fonctionnement en offrant un support aux personnes plutôt qu'aux tâches. Il doit également prendre régulièrement le pouls de son organisation et demeurer le maître d'œuvre du changement. Là, moins qu'ailleurs, il ne peut déléguer cette responsabilité.


Il lui faut aussi s'assurer que la structure organisationnelle, plus flexible que rigide, respecte intégralement l'orientation clientèle induite dans le projet de changement et ne permette à personne d'entre les cadres d'établir sa propre clientèle en marge de la mission première de l'organisation. Les rapports de pouvoirs, inhérents à toute organisation ou entreprise, ne doivent pas servir les activités accessoires au détriment des activités principales. Dans les faits, cela implique que le pouvoir doit être déconcentré au plus bas niveau possible afin que les rapports de pouvoir servent à rencontrer les objectifs organisationnels plutôt que les objectifs individuels. Le manager principal doit se tenir prêt, s'il le faut, à remanier la structure supérieure si celle-ci cristallise des rapports de pouvoir favorisant les membres de l'organisation au détriment de la clientèle.

Une communication puissante

Afin de s'assurer d'une convergence des intérêts personnels vers la mise en œuvre du changement organisationnel, le manager principale doit énoncer, avec puissance, le message du changement par le biais d'une vision non négociable dans son orientation mais qui demeure ouverte dans son application quotidienne. Une attention toute particulière sera portée à ceux de l'équipe de cadres qui seront chargé de relayer le message afin de s'assurer d'une harmonie réelle et non de façade. À cet égard, la direction des communications doit s'attarder à fournir les moyens d'énoncer la vision mais non à transmettre elle-même cette vision. Cette transmission doit demeurer l'apanage du manager principal et éviter que les instances de communication deviennent des intermédiaires obligés dans la réalité quotidienne de l'organisation.

La communication de la vision sera d'autant plus puissante qu'elle s'appuiera sur l'utilisation et la transmission de quelques images simples mais reprises continuellement, images que pourront s'approprier l'ensemble des cadres dans leur langage quotidien. De plus, toute la puissance de la communication que fait le manager principal reposera sur son habileté à faire naître, cultiver et entretenir la confiance de son équipe dans sa capacité d'être l'emblème politique de son organisation. Bref, le manager doit s'attarder à être perçu, tant à l'interne qu'à l'externe, comme le symbole de l'organisation en changement et demeurer la référence obligée de la vision. (à suivre)

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