Pour bien gérer le changement  Prospect Gestion 

Le coût politique du changement


Changer a un coût !

Quoiqu'on puisse en penser, tout changement entraîne un coût politique important. Tout simplement parce que le changement, qui va au-delà d'un simple changement structurel ou d'un changement de type 1, vient modifier l'équilibre des forces et les rapports de pouvoir que l'ancienne situation avait induits au sein de l'organisation ou de l'entreprise.

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En effet, un changement de niveau 1 a pour caractéristique de ne pas véritablement modifier cet ancien équilibre mais plutôt ne faire porter l'effort du changement qu'en surface. Par exemple, les titulaires des différents postes au sein de l'entreprise ou de l'organisation peuvent soit changer de " chaise " , se rapprocher ou s'éloigner du centre du pouvoir, soit voir modifier l'étendue de leur influence formelle. Dans ce cas, l'équilibre antérieur du pouvoir n'est en rien modifié puisque le maître du jeu s'assure de contrebalancer les interactions créées par ce remaniement.

Ce type d'approche du changement a souvent pour principal mérite de soulager la majorité des membres de l'organisation ou de l'entreprise qui craignait une bousculade généralisée. Cette approche rassure mais en même temps déçoit ceux qui espéraient de cette opération une modification sensible et qui, finalement, perçoivent avec raison qu'il s'agit d'un simple maquillage. Dans une situation semblable, le maître du jeu ( entendons par là le gestionnaire principal ) a mis davantage l'accent sur l'image du changement que sur le changement lui-même. Il a su faire jouer les effets de mise en scène et répartir les rôles sans véritablement affecter le propos de la pièce. Ce procédé a si souvent été utilisé que les mots mêmes désignant le changement en sont venus à perdre de leur impact. Il suffit de penser à des mots tels réorganisation administrative , réingenierie, reconfiguration , modification structurelle, redesign, redéploiement et nouvel organigramme pour comprendre qu'ils ont été peu à peu vidés de leur sens premier. Ces éléments viennent donner du poids à l'adage " plus ça change, plus c'est pareil " ! Pourquoi en est-il ainsi ?

Changer est difficile

D'entrée de jeu, il faut se rappeler que changer véritablement demande du courage. Amener une organisation ou une entreprise à changer en demande encore plus. Et il n'est pas certain que le courage soit la principale caractéristique que l'on ait exigée des dirigeants des organisations et des entreprises avant de leur accorder ledit poste. Il a suffit souvent d'un peu de témérité, d'une bonne dose de conformité au pouvoir en place, d'un soupçon de chance et d'une brochette de bons amis bien placés pour se voir " offrir " un poste digne de ce nom !

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Un acte de courage !

Cela ne prédispose pas au courage mais à un sentiment d'invulnérabilité et de certitude qui sont à l'opposé des prérequis du changement. Cela met en avant-scène des individus qui croit au changement pour les autres mais non peur eux ! D'où leur propension à l'imposer à autrui de façon à ce qu'il ne vienne en rien modifier leur situation personnelle. Pourquoi alors s'étonner de la perte de loyauté des employés à l'égard des organisations ?

Changer c'est aussi se lancer dans une aventure dont on ne connaît pas, au départ, où elle va nous conduire. Si, dans le secteur privé, la promesse d'un accroissement des profits ou d'un meilleur positionnement sur le marché peut inciter les dirigeants à s'y engager ( non par choix, mais par nécessité ), le secteur public recèle des embûches telles qu'il faudrait une bonne dose d'inconscience ( a priori ) pour s'y engager. Par exemple, quand l'État vient à plusieurs reprises éponger les déficits d'institutions ou d'établissements publics, indépendamment que ledit déficit soit le résultat d'un laissez-faire ou d'une transformation substantielle, le moins que l'on puisse dire c'est que le gestionnaire " peinard " s'en sort avec les honneurs de la guerre ! Le courage se révèle donc un produit de luxe réservé à ceux qui n'ont plus rien à perdre et qui, de tout façon, jouent au sein des organisations un rôle marginal.

Changer c'est également assumer la responsabilité de devoir faire face à un univers différent qu'il nous coûte de voir ainsi mais qu'il nous faut affronter pour rester fidèle à soi-même. Pour un dirigeant d'entreprise, cette responsabilité est encore plus grande du fait qu'elle implique le sort de beaucoup de personnes. À sa responsabilité personnelle s'ajoute sa responsabilité organisationnelle. Il est impardonnable qu'un dirigeant d'entreprise ou d'organisation ne l'assume pas même si nous voyons fréquemment un tel état de chose. La difficulté de la tâche ne peut être une excuse lorsque l'on est spécifiquement payé pour la faire ! Chercher à gagner du temps fait souvent perdre des opportunités qui ne se représenteront plus et qu'une autre organisation ou entreprise aura su utiliser.

Changer c'est finalement s'engager dans un cheminement exigeant et qui a des impacts immédiats sur la perception que les autres peuvent avoir de nous. Pour un dirigeant, c'est sortir de sa réserve, montrer sa vulnérabilité et ses doutes et mettre en avant la dimension humaine de la gestion. C'est utiliser son rôle comme un outil et non comme un masque, se compromettre plus que s'impliquer; c'est accepter d'être un modèle que l'on critique certes mais que l'on n'hésite pas à suivre plutôt qu'une image lointaine dont la crédibilité ne repose que sur la figure d'autorité.

Quand nous passons au changement de niveau deux, nous remettons en cause bien plus que des façons de faire. Nous questionnons le sens même des actions entreprises, leur pertinence, leur congruence et leur cohérence. Nous questionnons les contradictions du système dans lequel nous oeuvrons et qui parfois sont à la source du pouvoir de ceux qui nous gouvernent. Nous ébranlons nos certitudes et celles des autres avec ce que cela peut entraîner de réactions difficiles. Bref, nous nous positionnons en porte à faux en regard du milieu ambiant qui, s'il voyait la nécessité d'un changement véritable, s'y serait déjà engagé. Car n'oublions pas qu'un changement ne peut être, par nature, évident. Lorsqu'il s'impose, la marge de manœuvre est nulle et il est, en quelque sorte, trop tard. Nous risquons de nous retrouver un " changement " en retard. C'est souvent ainsi que naissent les révolutions : de l'accumulation des retards de l'État sur la réalité que vivent les citoyens. Au sein d'une organisation ou d'une entreprise, ce retard signifie, dans le secteur privé, la mort de l'entreprise et dans le secteur public, une lente désaffectation et une perte importante de crédibilité.

C'est pourquoi il est si important que le gestionnaire comprenne que les éléments en cause dans le changement affectent davantage les personnes qu'on le croit généralement et que tout n'est pas qu'une question de processus et de méthode. En période de changement plus qu'en toute autre période, il doit s'intéresser aux personnes qui font le travail plutôt qu'au travail lui-même. Autrement, le gestionnaire ne serait plus qu'un technicien de la gestion. Quand une organisation ou une entreprise doit se transformer pour durer, elle n'a pas besoin de techniciens pour guider cette transformation mais davantage de dirigeants qui inspirent, animent et insufflent l'air nécessaire pour se lancer dans l'aventure.

C'est en cela que le changement comporte un coût politique important. Le dirigeant doit sortir de sa réserve habituelle ou acquise pour mobiliser ses troupes davantage par l'exemple que par la contrainte. Or cet exemple n'a de sens que dans la mesure où il n'est pas en totale contradiction avec le quotidien de ce même gestionnaire et de la perception qu'en ont les employés. Autrement, nul n'acceptera de suivre un gestionnaire qui réclame le changement pour les autres en demeurant bien à l'abri derrière son poste et le processus de gestion. Le coût politique, c'est de voir partir les meilleurs parmi les employés qui ont eu l'impression d'avoir servi de " jouets ", de voir l'entreprise décliner parce qu'elle aura donné un faux espoir de changement et de voir la gestion s'accrocher à des modes d'actions dépassés. Dans ces conditions, le statut quo serait, aussi surprenant que cela puisse paraître, préférable au changement de façade.

Raymond Vaillancourt

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