Pour bien gérer le changement  Prospect Gestion 

Un trio particulier (3 de 3)


Toute organisation ou entreprise se retrouve avec un éventail de managers dont la motivation, l'attitude et le comportement influencent fortement sa vie quotidienne. En période de changement, cette influence devient encore plus déterminante. Comprendre le rapport qui unit les différents managers avec la façon avec laquelle ils remplissent leur rôle peut nous être utile dans la compréhension que nous pouvons développer de leur mode de conduite du changement. Nous nous intéresserons tout particulièrement au manager de pouvoir, au manager politique et au manager de puissance. Ils correspondent à un profil particulier dont la dynamique même jette un éclairage intéressant, par-delà l'aspect peut-être " caricatural ", sur la connaissance de soi que doit développer le manager pour être à même de bien conduire le changement.

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Le manager de puissance

Coincé en quelque sorte par sa vision, le manager de puissance apparaît quelque peu déplacé dans cet univers de la gestion traditionnelle. Préoccupé davantage par les personnes que par le travail à effectuer, ce dernier se sent loin des querelles d'intérêts qui alimentent les managers de pouvoir et les managers politiques. D'aucuns diront, parfois avec raison, qu'il est naïf de croire qu'il soit encore possible aujourd'hui de favoriser, par exemple, l'intérêt public alors qu'il est de plus en plus difficile de faire consensus autour de ce que terme devrait couvrir ! D'autant plus que dans la mise en scèene du management,

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le manager de puissance répugne à ne jouer qu'un rôle, préférant s'investir complètement dans ce qu'il considère parfois son devoir, au risque même de "mourir au combat!". Même ses mots peuvent paraître déphasés par rapport au langage ambiant et ne pas trouver d'écho dans le " pragmatisme " du management contemporain tourné davantage vers le rendement à court terme.

Vouloir influencer

Ce qui anime le manager de puissance c'est la capacité d'influencer les autres, de les faire adhérer à une vision, de les amener à une synergie telle que l'ensemble de l'organisation ou de l'entreprise en ressort gagnant. Mais ce travail demande de l'intégrité, de l'humilité et du courage, trois qualités autour des quelles la sélection des managers est rarement orientée ! On leur préfère davantage l'étendue du réseau de contacts, l'habileté à utiliser les mots sans en adopter le sens profond et le souci des intérêts des plus forts.

La faiblesse du manager de puissance relève également de sa difficulté à entrer dans les jeux de pouvoirs et les coulisses politiques. Tout préoccupé qu'il est des enjeux de son organisation ou de son entreprise, il a tendance à porter peu d'attention à ses propres intérêts et croit " naïvement " que les autres managers agissent de même. Aussi, est-il surpris de voir les intérêts particuliers se juxtaposer aux intérêts collectifs et le bien privé avoir parfois autant de poids que le bien public. Il répugne à voir la gestion comme une vaste mise en scène au risque même d'en être évincé s'il n'accepte pas d'y être utilisé. Car le manager de puissance représente souvent, au sein de l'organisation, celui ou celle qui parait le plus préoccupé, dans son agir quotidien, par la mission et les individus qui la traduisent. Il est en quelque sorte un "missionnaire". Les employés auront généralement tendance d'ailleurs à partager avec le manager de puissance leurs préoccupations à l'égard du sens de leur travail mais se retourneront rapidement vers le manager de pouvoir ou le manager politique pour les questions " qui comptent " dans l'organisation ou l'entreprise.

En se marginalisant !

Dans l'univers traditionnel de la gestion, le manager de puissance fait œuvre de pionnier et son seuil de tolérance à la marginalisation doit être élevé s'il veut être en mesure de supporter l'isolement que son approche lui fait habituellement ressentir. En période de changement, son expertise et sa facilité de mobilisation pourront être recherchées mais pour être mises au service du pouvoir et non au service de sa vision pour les raisons mentionnées auparavant. Le manager de pouvoir et le manager politique ont besoin de vision, non pas pour être, comme le ressent le manager de puissance, mais pour paraître. Une fois l'effet désiré atteint, la vision tant recherchée est mise en veilleuse ! Ce cycle, maintes fois répété, déstabilise le manager de puissance, ignorant du mode de fonctionnement de ces collègues et l'amène à douter de la pertinence de sa vision voire même de sa compétence.

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