Un trio particulier (1 de 3)

Toute organisation ou entreprise se retrouve avec un éventail de managers dont la motivation, l'attitude et le comportement influencent fortement sa vie quotidienne. En période de changement, cette influence devient encore plus déterminante. Comprendre le rapport qui unit les différents managers avec la façon avec laquelle ils remplissent leur rôle peut nous être utile dans la compréhension que nous pouvons développer de leur mode de conduite du changement. Nous nous intéresserons tout particulièrement au manager de pouvoir, au manager politique et au manager de puissance. Ils correspondent à un profil particulier dont la dynamique même jette un éclairage intéressant, par-delà l'aspect peut-être " caricatural ", sur la connaissance de soi que doit développer le manager pour être à même de bien conduire le changement.

Le manager de pouvoir

Comment décrire le manager de pouvoir (homme ou femme) autrement que par le rapport instrumental que ce dernier entretient avec le poste qu'il détient et l'emprise qu'il peut ainsi exercer sur les autres ? Car ce qui alimente le manager de pouvoir c'est justement la possibilité de détenir encore plus de pouvoir afin d'être perçu par les gens, de préférence à l'extérieur de l'organisation, comme étant en situation de contrôle nonobstant les turbulences du moment. Au sein de l'organisation, par contre, cette préoccupation l'accapare moins en raison du fait que les personnes n'ont, aux yeux du manager de pouvoir, qu'un rôle de faire valoir et leur importance est fonction de leur éventuelle contribution et utilité à l'accroissement du pouvoir de ce dernier. C'est ainsi que le manager de pouvoir sera beaucoup plus sensible à son image à l'extérieur qu'à l'intérieur de sa propre organisation. Car c'est surtout à l'extérieur qu'il a le plus de chances de rencontrer les gens susceptibles de le faire progresser dans l'échelle sociale. Il souhaitera toujours paraître en position de contrôle tout en donnant l'impression qu'il laisse à ses adjoints beaucoup de latitude même s'il n'en est rien.

C'est aussi à l'extérieur qu'il tissera son réseau après avoir utilisé celui qui l'aura aidé à se positionner dans son poste actuel. Les dettes du manager de pouvoir étant rappelables en tout temps, il a donc intérêt à s'entourer de gens qui sont tout aussi endettés envers lui ! Il se méfie principalement des individus " imbus d'une vision ", " missionnaires " et plus intéressés par le sort de leurs semblables que par le leur ! Car ces derniers ne répondent pas à la même motivation que ce qui l'anime et ne lui offrent, en conséquence, que peu d'emprise sur eux. Aussi, cherchera-t-il à circonscrire leur influence, au sein de son organisation, de façon telle qu'il puisse les utiliser sans leur devoir quoique ce soit. Le manager de pouvoir est un calculateur davantage préoccupé par son image voire sa carrière que par son organisation ou son entreprise.

En période de turbulence, il devient plus nerveux, cherche à s'assurer de ses appuis et se rapproche du monde politique si le réseau auquel il se rattache n'y est pas déjà branché. Car le manager de pouvoir est profondément insécure et la connaissance qu'il a de lui-même transite davantage par l'image que les autres lui renvoient que par l'introspection. Aussi, en période de changement, il portera particulièrement attention à toute situation susceptible de modifier sa position. Il insistera pour qu'une méthodologie serrée et une planification précise encadrent tout projet de changement. Cela lui permettra de voir venir puisqu'il aura eu la " sagesse " de ne pas être trop impliqué dans le processus de changement, préférant intervenir à des moments clés à l'intérieur d'une relation d'autorité ou d'un besoin d'arbitrage entre des intérêts divergents, ce qui lui assurera une emprise solide sur son équipe de gestion.

Des besoins particuliers

Son besoin de balises externes (planification stratégique, rapports d'experts, projets pilotes, avis juridiques) est d'autant plus important qu'il établit un lien étroit entre le poste qu'il détient et sa compétence. Son mérite personnel, à ses yeux, se nourrit à la structure hiérarchique. Plus il se situe haut dans cette échelle, plus l'image qu'il a de lui-même en sort grandie. Il lui semble donc tout naturel que ceux qui occupent un poste inférieur au sien soient d'une compétence moindre que la sienne. Conséquemment, il ne peut les laisser aller sans les encadrer par le biais d'un processus auquel il essaie le moins possible d'y être lui-même astreint. Par exemple, cela pourra aller jusqu'à favoriser la formation pour son équipe (ce qui est en soi une bonne chose !) sans lui-même se conformer à cette exigence en période de bouleversement ! Il est obnubilé par la crainte de paraître " faible ", préférant se cantonner dans des positions " traditionnelles " en se référant, s'il le faut, à l'argument d'autorité si jamais on en venait à contester ses méthodes, son raisonnement ou son attitude.

Le manager de pouvoir s'appuie essentiellement sur la relation d'autorité. S'il a accepté de s'y conformer pour pouvoir progresser dans sa carrière, il attend de ceux qu'il gère la même soumission et c'est à l'acceptation de cette soumission qu'il jauge la " qualité " de ses subordonnés. Favorisant davantage la relation instrumentale que symétrique, le manager de pouvoir perçoit difficilement que la conduite d'un changement au sein de son organisation implique qu'il devienne lui-même en apprentissage. Cette perception lui semble d'autant plus difficile qu'il ne se voit pas distinct du rôle qu'il joue. Bref, il est davantage un comédien qu'un acteur et se sent beaucoup plus à l'aise avec le changement dans la continuité. (à suivre…)