Pour bien gérer le changement  Prospect Gestion 

Le maillage politico administratif


maillage


Politiser le changement requiert, on l'a vu, une connaissance de l'univers politique et surtout de ses composantes. Cette connaissance doit être à la fois acquise par le manager sans toutefois l'influencer au point qu'il délaisse son rôle et soit perçu davantage comme intervenant en politique plutôt qu'en management ! Il doit donc chercher à établir un maillage efficace pour que la mise en œuvre du changement organisationnel, dans le domaine public principalement, se fasse en harmonie avec la vision particulière du changement véhiculée par le monde politique. Pour ce faire, il doit tabler sur la force des liens faibles.

La force des liens faibles

La notion de " réseau ", est essentielle en politique car c'est sur cette base que l'homme politique constitue son pouvoir. Soit il le fait en utilisant ce que l'on appelle un réseau intégral (formé habituellement d'amis proches et de parents), soit il utilise plus fréquemment un quasi réseau (formé de connaissances et relations). Le premier type de réseau est plus difficile à percer, en particulier pour le manager, alors que le second se révèle plus facile à influencer. Or, la force d'un réseau, tout comme celle de l'information, repose sur sa redondance. Il importe alors que le manager sache identifier le type de réseau du politique qui l'encadre de même que son niveau de redondance. Cette identification lui sera nécessaire pour établir sa stratégie d'approche. À l'intérieur d'un réseau, les membres on tendance à se fier les uns sur les autres pour les éléments simples mais à ne se fier qu'à eux-mêmes pour les éléments complexes. Le manager doit donc tabler sur sa capacité d'influencer directement certains membres clés d'un réseau car devant la complexité du changement, c'est cette capacité d'influencer qui lui assurera l'appui du monde politique.

La théorie des réseaux nous apprend que les liens faibles sont plus utiles pour entrer en contact que les liens forts en raison de l'intensité émotionnelle qui unit les liens forts et les obligent à se rendre des services réciproques . En conséquence, un manager aurait intérêt à porter attention aux quasi réseaux car les liens faibles y sont plus nombreux. Il aurait même avantage à faire partie " naïvement " de ces quasi réseaux afin de pouvoir en tirer profit dans la mise en œuvre de son projet de changement. À titre d'exemple, les conseillers d'une ville sont généralement des liens faibles en regard du maire tout comme les membres d'un conseil d'administration ou d'un comité de surveillance à l'égard de la présidence de ces comités. Le manager, sensible à l'aspect

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politique de sa gestion, aurait tout intérêt à ne pas l'oublier et à ne pas se laisser leurrer par l'image d'ensemble que ces conseils reflètent. Le manager devra se livrer à une entreprise de séduction à l'égard des liens faibles, comme il le fait au sein de son organisation, afin de les amener à mettre à l'agenda décisionnel un projet de changement dans lequel leurs intérêts politiques s'en trouveront accrus.

Séduire sans être séduit !

En gestion du changement, la difficulté, pour le manager, d'établir un maillage avec le monde politique repose sur le fait qu'il doit séduire sans être séduit lui-même ! Car si ce dernier se retrouve fortement influencé par le politique, il risque de ne plus être en mesure d'influencer adéquatement son organisation. Mais il ne peut, en même temps, se passer du politique : il devra donc tracer des ponts avec ce monde. Il devra le faire cependant à sens unique, c'est-à-dire du politique vers le management et non l'inverse. Pour ce faire, le manager doit savoir décoder ce qui préoccupe le politique, comprendre ce qui anime le politicien et lui offrir, via son projet de changement, un éventail de réponses possibles.

Ces réponse diverses doivent être intégrées dans le projet de changement mais, et c'est là le plus important, la clé d'intégration doit demeurer entre les mains du manager. S'il en était autrement ou si encore le manager ne possédait pas de clé d'interprétation (autrement dit en l'absence de vision d'ensemble), ce dernier risque de se retrouver manipulé par le politique dans ses actions quotidiennes. En d'autres mots, comme il y a toujours une clé d'interprétation quelque part, celle du politique prédomine toujours sur celle du management, particulièrement dans le secteur public. Le politique aime avoir l'impression qu'il en est ainsi et s'il se heurte à ce qui lui semble une vision trop articulée, il aura tendance à vouloir, au mieux, infléchir le manager visionnaire pour qu'il " adapte " sa vision à la sienne.

Agir avec puissance

Il faut se rappeler que dans l'univers de la gestion, puissance et politique sont à l'opposé sur trois éléments distincts : la pensée, les ressources et les actions. La stratégie d'influence du manager orienté puissance doit donc tenir compte de ces oppositions afin de s'assurer de son efficacité. Ce dernier n'a donc pas intérêt à tout mettre sur la table lorsqu'il présente son projet de changement car le politique ne veut que l'apparence de la cohérence pour des raisons de flexibilité.

Le manager a par ailleurs intérêt à faire ressortir, d'une part, l'impact important, diversifié et localisé, de son projet de changement sur l'ensemble du territoire afin de permettre au politique de réagir aux critiques et, d'autre part, la flexibilité de son projet de changement au regard de l'attribution des ressources afin de permettre au politique d'avoir l'impression de pouvoir mieux en disposer. Car c'est par l'irradiation de sa pensée au regard du projet de changement que le manager court le plus de chance d'influencer le politique. Il ne doit pas chercher à convaincre mais plutôt à se positionner en " expert " détaché mais non désintéressé par rapport à sont projet de changement pour amener le politique à le faire sien.

Quelques leçons à retenir.

L'établissement d'un maillage avec le politique nécessite que l'on reconnaisse et accepte les règles du jeu de cet univers. En même temps, il faut prendre garde à ne pas se laisser prendre au jeu car, dans cette éventualité, le manager devient facilement un " jouet " entre les mains du politique. Conséquemment le manager doit :

  1. · maîtriser son projet de façon telle qu'il puisse apparaître comme y étant non attaché et prêt à laisser au politique l'apparence de l'initiative dans la mise en œuvre du changement;

  2. · faire montre d'humilité dans la mesure où ce dernier accepte de jouer un rôle en apparence mineur dans la mise en scène politique du changement. Il peut alors évaluer son influence lorsque le politique aborde le problème sous le même angle que le sien;

  3. · se rappeler qu'avant de proposer une solution, il doit s'assurer que le problème est compris et perçu de la même façon par l'ensemble des acteurs. Autrement, la solution envisagée rencontrera une quantité impressionnante d'obstacles sur sa route;

  4. . comprendre que le maillage avec le politique nécessite un investissement important en temps et ne doit jamais être considéré comme acquis..

Le manager ne doit pas oublier qu'il sera souvent considéré, par le monde politique, comme faisant partie d'un quasi réseau avec les avantages (une certaine influence) et les inconvénients (intérêts non réciproques) qui en découlent. À moins qu'il ne soit " de pouvoir ", auquel cas ces commentaires ne sont d'aucun intérêt, le manager, près de son organisation et des gens qui la composent, cherchera dans ce maillage un moyen d'améliorer ces chances de mener son projet de changement à bon port.

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