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Aux sources de la légitimité


légitimité


Tout changement comporte, on l'a déjà reconnu, des aspects politiques et c'est surtout lors de sa mise en oeuvre que ces aspects jouent un rôle déterminant. C'est pourquoi la mise en oeuvre d'un changement nécessite, de la part du manager, une attention toute particulière à la légitimité des actions posées car c'est de cette légitimité que ce dernier devra se réclamer d'autant plus que là plus qu'ailleurs la perception jouera un rôle non négligeable. Mais surtout, de quoi sera composée cette légitimité à laquelle tout maître d’œuvre du changement devrait se rattacher pour être à même de le rendre à terme en pouvant compter sur l’apport du plus grand nombre au sein de son organisation ? De plus, selon qu'il est un manager de puissance, de pouvoir ou un manager politique, celui-ci ne fera pas appel au même type de légitimité et n'abordera pas cette exigence de la même façon.

Trois sources différentes

Dans les faits, cette légitimité reposera sur trois sources que nous détaillerons davantage plus tard: la légitimité du sens, la légitimité du contenu et la légitimité du processus. Mais tous les types de manager n’auront pas la même attitude ni le même intérêt à l’égard de ces différentes sources. Ce qui pourra expliquer les grands écarts que l’on rencontrera, d’une organisation à l’autre, dans la conduite du changement et la faible prise en compte, dans la majorité des cas, de ses éléments politiques. Pour tout manager de puissance, ces trois sources de légitimité sont essentielles à la réussite du projet de changement. Par ailleurs, dans le cas du manager de pouvoir, seule la légitimité du processus importera car le rapport que celui-ci entretient avec le monde politique s’effectue à l’extérieur de la sphère administrative interne, bref avec ceux susceptibles d’accroître son pouvoir et non avec ceux à qui il délègue une parcelle de son pouvoir. Quant au manager politique, il sera surtout préoccupé par l’apparence de légitimité, de quelque nature qu’elle soit, et ses actions viseront essentiellement à la mise en place d’images susceptibles de suggérer cette apparence.

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Bref, on comprend que si, pour le manager de puissance, la recherche de légitimité vise tout autant la conduite du changement que le changement lui-même, on découvre que, pour le manager de pouvoir et le manager politique, cette recherche de légitimité ne vise que la conduite du changement. C’est cette conduite qui doit, à leurs yeux, leur paraître légitime. C’est à cette conduite qu’il leur semble devoir accorder toute leur attention pour ne pas être pris en faute sur le processus. À la limite, ce n’est pas où l’on va qui leur importe mais le fait qu’ils donnent l’impression d’aller quelque part ! Ainsi, il leur est toujours possible de bifurquer en cours de route, d’enclencher un nouveau changement, d’essayer autre chose sans danger d’être inquiétés sur la signification de cette bifurcation et d’être pris à parti sur leur manque de cohérence !

Mais, pour le manager de puissance, de tels méandres paraissent inappropriés voire malhonnêtes. C’est ce qui fait à la fois sa force et sa faiblesse dans un univers où la rectitude politique est devenue omniprésente et où la cohérence apparaît comme un carcan plutôt que comme un support. Il devra donc apprendre les règles de mise en scène qui lui permettront, tout en poursuivant l’atteinte des trois types de légitimité, de ne pas apparaître trop « marginal » par rapport à ses collègues. Car, comme le signalait Mishima, « il est dans la nature du pouvoir de craindre davantage la pureté que n’importe quelle corruption ».

Les règles de mise en scène

Tout comme le théâtre, le management d’une organisation obéit à des règles de mise en scène. Elles ne sont malheureusement pas toujours explicites d’autant plus que celui qui tient le premier rôle n’a pas toujours intérêt à ce qu’elles le soient. Mais rares sont ceux qui considèrent la gestion d’une organisation ou d’une entreprise comme un jeu, ne retenant de ce dernier que son aspect ludique. Mais le jeu doit être entendu ici dans son aspect dramatique et pour que la pièce rencontre du succès les acteurs doivent savoir jouer sans se prendre au jeu !

De plus, le fait de considérer la gestion comme un jeu aide ceux qui y œuvrent à prendre une distance d’avec leur rôle et à ne pas personnaliser tout ce qu’il advient au personnage qu’ils représentent. Vue sous cet angle, la conduite d’une organisation ou d’une entreprise devient plus stimulante. Énonçons, à titre de rappel, les règles les plus importantes.

1. faire semblant : on entend par là que le personnage que l’on joue n’est jamais plus important que soi-même et qu’il faut se le rappeler constamment. Autrement nous risquons d’être affectés par ce qui lui arrive.

2. respecter le rôle qui nous a été attribué : un personnage secondaire ne peut prétendre au premier rôle dans l’actuelle mise en scène ni, et cela est fondamental, paraître meilleur, sur scène, que le détenteur du rôle principal.

3. respecter les autres rôles : se rappeler que chaque rôle est important y compris les rôles marginaux que l’on appelle les utilités ou les faire valoir. Ils ont leur raison d’être dans la mise en scène et peuvent même servir de boucs émissaires.

4. respecter les enchaînements : ceci est particulièrement évident dans les processus de consultation par exemple où chacun est appelé à dire son mot même si la partie est déjà jouée ! Dans ces conditions, il faut se rappeler que le processus de consultation sert de soupape à la tension provoquée par la remise en cause consécutive au changement.

5. ne pas sortir du jeu : une fois que la pièce est lancée, il ne sert à rien de rappeler que l’on aurait pu jouer autre chose !

Est-il nécessaire de rappeler toute l’importance, en plus de la mise en scène, d’apprendre à être davantage un acteur qu’un comédien. Dit simplement, l’acteur est celui qui reste lui-même à travers ses personnages et le comédien est celui qui s’y perd et se prend au sérieux. On connaît le nom de l’acteur mais on ignore bien souvent celui du comédien. C’est dans ce contexte et en respectant les règles non écrites de la mise en scène en gestion que l’on s’attardera, dans les prochains textes, aux différentes facettes de la légitimité du changement.

Raymond Vaillancourt

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