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La légitimité du sens


légitimité du sens


Une définition:

Le sens prend sa légitimité dans la mesure où le paradigme sur lequel le changement s’appuie est clairement exprimé et dans la mesure où la mise en œuvre du projet de changement qui en découle s’y réfère constamment.

A contrario, un changement qui est enclenché sans que le paradigme de base soit énoncé n’a en soi pas d’autre sens que les activités qui composent sa mise en œuvre et ce indépendamment des raisons évoquées. C’est ainsi que de nombreuses réformes dans le domaine de la santé ne sont en fait que des épisodes différents d’un même changement. Dans les faits, il n’y a pas de véritable changement mais des modifications de structures sans que le paradigme de base ne soit changé. L’orientation clientèle, dans le domaine de la santé par exemple, représenterait un véritable changement de paradigme par rapport à l’orientation ressource, l’orientation programme et même l’orientation populationnelle.

Tout en étant la plus importante des trois sources de légitimité, c’est aussi la plus négligée. Cette négligence découle justement du fait que le management, tout comme la politique, navigue depuis plusieurs années sur un océan d’incertitude, d’ambiguïté et de pénombre. La grande quantité de changements de type deux auxquels notre monde et nous-mêmes avons été confrontés sans qu’une partie importante des décideurs politiques et administratifs en tiennent compte en poursuivant l’application des solutions d’hier à des problèmes contemporains, a vidé petit à petit de son sens bon nombre de gestes, de structures voire d’institutions. Les individus, dans la mesure où ils ne se laissent pas emporter par le marketing de consommation visant à leur faire oublier justement cette réalité, se voient dans l’obligation de trouver eux-mêmes une signification à ce qui leur arrive (perte d’emploi, délocalisation, perte de sécurité, éclatement des anciens paradigmes, perte de confiance en l’État, etc.) et bon nombre n’y parviennent tout simplement pas.

Dans ces circonstances, il arrive fréquemment que le monde du travail organisé, pour ceux qui s’y retrouvent encore, représente une source potentielle de sens. Les travailleurs des réseaux publics, principalement en raison de l’aspect vocationnel et missionnaire de leur travail qui les conduit à se placer au service d’autrui, sont plus susceptibles que les autres travailleurs de vouloir y puiser une parcelle de sens et sont ainsi plus vulnérables à son absence. Mais encore faut-il qu’on les alimente. Pour le secteur privé, cette quête de sens repose davantage sur la mise en œuvre d’un sentiment d’appartenance rendu d’autant plus nécessaire que la loyauté des organisations envers leurs employés a souvent été mise à mal dans les dernières années et que le comportement des jeunes employés, en particulier, se révèle passablement problématique pour les entreprises.

C’est pour cela qu’à l’occasion de la mise en œuvre d’un projet de changement, la recherche de la légitimité du sens devient si importante. Car, en l’absence de sens intégrateur, les individus auront tendance à développer leur propre sens à ce mouvement avec toutes les incohérences que cela ne manquera pas de créer et le nécessaire accroissement des mécanismes de contrôle, eux-mêmes sources d’annihilation de sens, qui s’en suivra. Bref, en faisant l’économie du sens, on ne fait pas celle du contrôle. Au contraire, c’est lorsque les personnes ne peuvent attribuer de valeur ajoutée au changement qu’on leur demande dans leurs façons de faire, dans leurs méthodes ou leurs attitudes

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qu’elles ont tendance à effectuer leur travail de façon mécanique, sans réelle passion, et se décharger petit à petit de la nécessaire coordination entre le travail de chacun. Ce faisant, les contradictions et les incohérences de l’organisation s’amplifient et nuisent considérablement non seulement à la mise en œuvre du changement mais à l’efficacité de l’organisation elle-même.

À ce jeu, le manager de pouvoir est roi et se complait dans ce type de climat. L’incertitude dans laquelle se retrouvent les employés, privés de sens intégrateur, renforce son pouvoir et l’image qu’il a de lui-même. Il apparaît alors comme la clé de voûte du changement, celui par qui tout doit passer pour être agréé sans pour autant que cela signifie qu’il en est le véritable maître d’œuvre. Car ce n’est pas le changement comme tel qui l’intéresse mais l’occasion que ce changement présente dans la consolidation de son rapport de pouvoir avec son équipe. Quant au manager politique, il cherchera plutôt à découvrir ce que veulent entendre les employés à l’égard du sens pour leur retourner un langage teinté mais non porteur de sens. Car ce dernier ne saurait se laisser enfermer dans ce qu’il considérerait comme un carcan advenant de nouvelles opportunités ou un virage inattendu. L’un et l’autre auront donc tendance à négliger cette légitimité de sens car elle bousculerait leur intérêt et leur ferait perdre de vue ce qui les anime dans le management : être en contrôle pour le manager de pouvoir et être tout à tous pour le manager politique ! Reste le manager de puissance pour qui le sens revêt une importance capitale dans ce qui le motive. Il lui sera facile de rechercher cette légitimité mais plus difficile de s’en détacher.

Car, comme on l’a déjà signalé auparavant, le manager de puissance l’est justement en fonction du sens qui l’habite. Il peut difficilement s’en dissocier. Si cela lui est fort utile pour maintenir la cohérence d’un projet de changement, cela par contre l’handicape dans sa mise en œuvre qui ne manque habituellement pas de méandres ni de détours. C’est pour cela qu’il doit consacrer ses efforts à davantage rappeler le sens du changement que de s’attarder aux modalités de sa mise en action. À ce jeu, il doit apprendre à faire confiance à ceux qu’il aura réussi à influencer, puisque tel est ce qui l’anime. Conséquemment la légitimité de sens prend pour lui une importance capitale. Cela aura tendance à le rendre soupçonneux à l’égard des grands projets politiques davantage énoncés pour plaire que pour être réalisés ! Il aura besoin d’un temps d’incubation pour pouvoir faire sien ce projet et l’arrimer à sa vision générale afin de pouvoir en faire un tout intégré. C’est dans la mesure où cette intégration se fait qu’il se sentira à l’aise de la défendre vis à vis les membres de son organisation.

Sa difficulté principale, dans ce domaine, reposera sur son incompréhension des jeux de pouvoirs autour du projet de changement. Il tentera, à tort, de convaincre les opposants à se rallier et à faire fi de leurs ambitions alors que le manager de pouvoir tirera un grand profit de ces luttes entre les membres de son organisation. C’est pour ne pas faire les frais de ces luttes que le manager de puissance devra, apparemment, renoncer à ce que sa vision soit fortement intégrée par son organisation sur le plan théorique mais viser davantage la mise en place d’une structure qui permettra à ceux qui partagent sa vision de la mettre en œuvre indépendamment des querelles de pouvoir.

Quoiqu’il en soit, la légitimité du sens est, dans une certaine mesure, la pierre angulaire de tout projet de changement. C’est elle qui détermine la finalité du projet et sa raison d’être. C’est elle qui va permettre non seulement de justifier le projet de changement mais lui donner l’alignement voulu. C’est encore cette légitimité du sens qui favorise l’établissement d’une vision commune et partagée autour du projet. Sans cette légitimité, le projet perd de son caractère de transcendance à travers les multiples projets de moindre envergure que les activités quotidiennes exigent. Les projets de réforme enclenchés sans cette légitimité, et le plus souvent conduits par des managers de pouvoir ou des managers politiques, remplissent rarement leurs promesses. Habituellement lancés en grande pompe, à l’occasion de l’adoption d’une loi ou d’un décret ministériel, et passée l’effervescence du moment engendrée par le brouhaha initial, le projet a vite fait de rencontrer ses limites mais surtout, il devient victime de la lente démotivation des troupes réquisitionnées pour la énième mise en œuvre d’une énième réforme ! On a souvent alors l’occasion de découvrir que sous les apparences d’une réforme, il n’y avait qu’au fond, qu’un changement de structure. Que tout ce qui avait précédé l’adoption de celle-ci n’avait servi, finalement, qu’à mettre en scène ou encore mettre la table pour une apparence de changement. Combien de managers de puissance ont connu alors la désillusion mais combien de managers de pouvoir et de managers politique ont connu alors leurs meilleurs moments et y ont acquis l’expérience qui les sert habituellement si bien ?!

Bref, cette légitimité du sens quoique essentielle à la réussite d’un changement de type deux n’apparaît pas nécessaire à tous : ni au manager de pouvoir, ni au manager politique et encore moins au politicien. Cela aide à comprendre les échecs et les réussites mitigées des réformes à répétition dans des domaines comme la santé et l’éducation où les paradigmes de départ, la vision médicale pour l’un et la confusion éducation – instruction pour l’autre, ne sont jamais remis en cause. Toute réforme dans ces conditions vise davantage à consolider les anciens paradigmes malgré les limites de ces derniers tout en cherchant à en minimiser les effets financiers sur les caisses de l’État.

Raymond Vaillancourt

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