Pour bien gérer le changement  Prospect Gestion 

La légitimité du processus


légitimité du processus


Une définition:

Le processus prend sa légitimité dans la mesure où les moyens mis à la disposition de ceux qui doivent mener à bien le changement sont à la mesure des objectifs énoncés dans le projet d'origine. C'est ainsi que si un changement vise une transformation des façons de faire, il perd de sa légitimité si l'on retire par exemple le financement des anciens modes sans prévoir le financement adéquat des modes chargés de les remplacer.

Il en a été ainsi dans le cas de ce que l'on a appelé " le virage ambulatoire " lorsque l'on a fermé des lits hospitaliers sans mettre en place les services à domicile équivalents. Jugeant le fruit à ses arbres, les observateurs et plus encore ceux chargés de mettre en œuvre le changement ont compris que le changement n'était qu'apparent et cachait ses véritables enjeux.


Terrain de prédilection du manager de pouvoir, le processus revêt pour ce dernier une importance majeure car c'est par le processus qu'il peut asseoir son autorité tout comme ses exigences personnelles en matière de méthodologie. C'est au cours du processus qu'il peut également demander force rapports, compte-rendus et états de situation qui font trembler ses subordonnés mais qui lui donnent l'impression d'être en plein contrôle de la situation. Ces différents rapports lui permettent de savoir sur quoi il doit porter son attention, quelles questions il doit poser et à qui pour donner l'impression de savoir où il s'en va. En d'autres mots,puisqu'il ne possède pas le contenu, ses subordonnés lui offrent sur un plateau d'argent toutes les munitions pour les retourner au front en leur donnant l'impression que cela vient de lui-même.De plus, s'il est par exemple de formation comptable, le manager de pouvoir sait orienter la grande majorité de son personnel autour de la question financière et ramener ainsi le projet de changement à l'intérieur de frontières qu'il connaît. Le sens du changement de même que son contenu sont complètement obnubilés. C'est ainsi que s'achève le glissement d'un changement de type deux au départ (nouveau paradigme) vers un changement de type un (brassage de structures) à l'arrivée. Mais pour le manager de pouvoir, cela n'a aucune importance. Ça brasse et il est aux commandes ! C'est une position beaucoup plus enviable que celle de bon nombre des gens de l'organisation qui eux se font brasser !

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Pour le manager politique, le processus est aussi un terrain qu'il connaît bien et dans lequel il se sent habituellement à l'aise. La recherche d'un consensus sur les activités à entreprendre, la mise en place d'une ligne directrice qui ne soulève pas trop de vagues et l'appel à laisser de côté les divergences font partie de sa trousse d'outils et des qualités qu'on lui reconnaît. Il peut même réussir par là à faire oublier sa faiblesse au niveau du sens et du contenu. C'est d'ailleurs principalement au niveau du processus, par la multiplication des comités et des instances de consultation, qu'il va chercher la légitimité qui lui est nécessaire pour conduire le changement. Cela ne veut pas nécessairement dire qu'il saura le mener à terme mais sa conduite du changement n'a rien de menaçant par rapport aux commanditaires du changement. Par certains côtés, le manager politique est le mieux placé pour mettre en place des changements qui n'en sont pas ! Il ne questionne ni le sens, ni le contenu mais accorde une importance au processus et à l'apparence. Même s'il occupe un poste de direction, on dira de lui qu'il est un bon serviteur. Ses appuis seront toujours plus importants que ses réalisations et cela, il ne peut ni ne doit l'oublier.

Quant au manager de puissance, le processus peut devenir son talon d'Achille de par sa trop grande propension à faire le lien immédiat entre le sens du changement, son contenu et le processus de mise en place. Sa tendance à relever les incohérences, à se montrer peu ouvert aux accommodements qui vont à l'encontre du projet de changement et l'impression qu'il donne de confronter, par sa rigueur, les commanditaires du changement lorsque les actions de ces derniers ne se révèlent pas à la hauteur de leurs promesses en font un manager difficile à prévoir, ce qui, en regard de la mise en scène, représente un sérieux handicap. Bref, le manager de puissance aurait intérêt à laisser le processus aux mains des membres de son organisation et se concentrer sur le rappel des objectifs premiers du projet de changement. S'il a bien su tabler sur la légitimité du sens et du contenu, il ne devrait rencontrer aucune difficulté particulière dans le processus de mise en œuvre. C'est particulièrement dans cette étape que le manager de puissance doit se concentrer sur les règles de mise en scène de la gestion. Cela lui évitera bien des écueils.

Parmi les aspects politiques négligés du changement, la question de la légitimité représente un incontournable. En effet, bon nombre de changements sont enclenchés sans que cette question de la légitimité ne soit abordée. Pire, on la prend parfois pour acquise en supposant qu'il suffit de dire quelques mots de justification pour que l'on puisse passer, sans problème, à la mise en place du changement annoncé. À court terme, cette occultation de la légitimité ne semble pas créer de véritables problèmes. Tout semble se dérouler comme d'habitude. Mais c'est à moyen terme que les effets se font sentir dans une lente mais inexorable démotivation du personnel, dans la perte de confiance envers leurs dirigeants et dans la poursuite du chacun pour soi qui en découle. Sans compter qu'au bout du compte, c'est la clientèle qui en fait les frais. La lente érosion des systèmes publics de santé et d'éducation, en particulier au Québec, en est une éclatante illustration de ce désenchantement qui se transmet à la population sans que cette dernière ne sache trop pourquoi les réformes incessantes ne donnent pas les résultats escomptés.

On confond souvent la légitimité du changement avec la légitimité de la personne qui s'en fait le porte-parole. C'est là une grave erreur. S'il est vrai que la légitimité, par exemple, de l'élu politique qui annonce le changement lui donne une crédibilité certaine au départ, vient le temps où le changement, mis en œuvre par une multitude d'intervenants, personnes comme institutions, ne peut plus se rattacher à la crédibilité de l'élu. Il doit puiser sa légitimité dans son essence propre. Plus celle-ci est mince, plus vite apparaissent le désenchantement et le cynisme de ceux qui avaient été originairement séduits. Le cynisme et le désenchantement finissent par rejoindre ceux-là même chargés de sa mise en place et qui ne mettent plus la même énergie à son actualisation.

La légitimité du changement, qu'il s'agisse du sens, du contenu ou du processus, permet au manager qui s'en inspire d'aborder ouvertement avec son organisation, particulièrement dans le domaine public où la question est plus ambiguë, la signification du travail et ce qui motive les individus à le faire. À l'occasion d'un changement de type deux, c'est le moment rêvé de remettre sur le tapis ce qui incite les individus, particulièrement dans les organisations de services, à y œuvrer. Si la politique est le management des choix, alors la mise en œuvre d'un projet de changement de type deux est un acte essentiellement politique et le management doit le traiter comme tel.

Raymond Vaillancourt

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