Pour bien gérer le changement  Prospect Gestion 

L'induction du changement

Quand nous parlons du changement, nous avons souvent tendance à croire qu’il provient essentiellement de l’extérieur. Nous le concevons comme si les comportements, les attitudes voire les valeurs préexistaient quelque part et qu’il suffirait de les démontrer dans l’abstrait ou à l’aide d’exemples pour que les personnes les « saisissent » et conséquemment, changent ! Or s’il est vrai que pour changer nous avons besoin d’un regard extérieur bienveillant, cela ne suffit pas. Il faut que ce changement nous reflète, nous révèle et nous découvre à nous-mêmes. Bref, il faut que nous nous identifiions au changement et que nous ayons l’impression qu’il émane de nous. Toute autre avenue nous conduirait à une apparence de changement qui ne tiendrait pas la route à la moindre difficulté rencontrée. Les implications de cette constatation sur la conduite du changement tant dans l’univers thérapeutique que dans l’univers managérial en sont fort importantes. Mais quelles sont ces implications ? Elles touchent le désir, la remise en cause et l’appropriation

Le désir de changer

D’où nous vient le désir de changer ? Comment s’inscrit-il en nous et comment, lorsque nous en avons la responsabilité, peut-on le faire advenir chez les autres ? Pour les fins du présent exercice, nous nous intéresserons davantage à la dernière question qui, dans les faits, ne peut se répondre que dans la mesure où nous saisissons bien la portée des deux autres. Le désir naissant de la nécessité, il faudra donc cultiver cette nécessité chez ceux que l’on souhaite voir changer. Mais comprenons bien que cette nécessité doit correspondre non pas à notre motivation mais la faire surgir dans la motivation des autres. Cela représente un défi de taille que nous ne pouvons relever que dans la mesure où nous l’avons expérimenté en nous-mêmes. Autrement, le désir de changer sera occulté par le désir de plaire ou encore celui de s’opposer, lesquels conduiront au mieux à une apparence de changement et au pire à un échec.

Le désir véritable de changer ne peut s’exercer que dans la liberté ou, tout au moins, dans l’impression de cette liberté. Malgré l’impression que nous pouvons avoir d’être coincé, obligé voire forcé d’entreprendre un changement, il reste toujours que nous devons avoir la conscience que, l’obligation étant reconnue, nous pouvons dire oui ou non pour des raisons qui nous sont propres.


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Le thérapeute, par exemple, aura tôt fait de comprendre qu’il lui faut constamment rappeler à son client la raison d’être du changement (ne serait-ce que la recherche d’un mieux-être) et ne jamais croire à l’évidence. De son côté, le manager devra continuellement revenir sur la nécessité du changement pour maintenir l’entreprise compétitive ou pour s’adapter à un environnement différent. L’un et l’autre devront vérifier la perception de ce désir chez l’autre et ne pas se fier à leur propre perception pour ce faire.

La remise en cause

Or ce qui vient toujours affecter le désir de changer tient au fait qu’un tel désir ne peut se réaliser sans une remise en cause profonde de notre rapport tant avec l’image que nous avions de nous-mêmes, dans le cas d’un processus thérapeutique, qu’avec notre vision de notre poste dans le cas d’un changement organisationnel. C’est cette remise en cause qui nous fait douter du bien-fondé de notre désir initial et qui a tôt fait de nous rappeler que la réalisation de ce désir ne se fera pas sans heurt. Bien plus, cette nécessaire remise en cause peut nous faire retraiter devant un désir que l’on aurait envie de qualifier de futile et nous emmener à considérer notre état actuel comme « n’étant pas si mal ! » après tout. Dans certains cas, cette remise en cause pourrait nous conduire au découragement devant l’ampleur de la tâche qui nous attend dans le difficile passage d’un monde connu vers l’inconnu.

C’est à cette étape que le travail tant du thérapeute que du manager devient si important. L’un et l’autre doivent soutenir, guider, rassurer, rappeler les enjeux et maintenir essentiellement le cap vers le changement souhaité. Ce maintien ne peut se faire que dans un regard et une attitude empathiques qui ne peuvent provenir que d’une connaissance intime de cette étape charnière dans le processus d’apprentissage au changement. Et, à cet égard, il est impossible de tricher. Combien de thérapeutes, au moment de cette hésitation dans le processus, se réfugient dans la technique et imputent à de la résistance cette crainte de la remise en cause ? Combien de managers, quant à eux, imputent à de la mauvaise foi le refus des employés d’aller de l’avant, au rythme où ils souhaiteraient qu’ils le fassent, alors qu’eux ne sont aucunement affectés par le changement qu’ils commandent ?

L'appropriation

Étape incontournable mais combien stimulante, l’appropriation est ce qui nous permet de se reprendre en charge, de prendre à bras-le-corps le changement, de le faire sien et de se reconnecter avec le désir initial. Comme une éclaircie après l’orage, cette étape redonne l’espoir de se retrouver « changé » certes mais encore soi-même. C’est la partie qui appartient en propre à l’individu qui change et que l’on ne peut en aucune façon induire chez l’autre. Ce dernier découvre la satisfaction de vaincre ses peurs, de puiser au fond de soi l’énergie nécessaire pour se lancer dans l’incertitude sans perdre ses repères, et surtout d’expérimenter ce que le changement lui a fait découvrir sur lui-même. Malheureusement, cette étape ne peut provenir qu’après la remise en cause et que dans la mesure où celle-ci est franchie. Bref, on ne peut s’approprier le changement sans se remettre en cause. Tout changement hors de ces conditions n’en revêt que l’apparence et laisse un goût amer.

En guise de conclusion...

Tout comme le thérapeute, le manager a une responsabilité majeure dans la mise en œuvre d’un changement. Mais cette responsabilité ne se retrouve pas dans le faire mais dans l’être. Induire le changement chez autrui, c’est davantage l’accompagner dans sa peur et nourrir le désir de changer que de tenter de le convaincre. Il suffit de se référer à ses propres expériences pour se rappeler que le changement n’est pas un mouvement rationnel. Il est essentiellement un geste où l’affectif et l’émotif l’emporte sur tout le reste. C’est pourquoi, pour changer, nous avons davantage besoin de quelqu’un que de quelque chose ! Bien des efforts de changement, tant personnels qu’organisationnels, ont tourné au cauchemar et sont demeurés stériles pour avoir négligé cet aspect.

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