Pour bien gérer le changement  Prospect Gestion 

Le changement impersonnel


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La vision traditionnelle du changement laisse croire que ce dernier est d’abord et avant tout le fruit d’une bonne planification, d’une méthodologie rigoureuse et d’un échéancier bien respecté. S’il survient des pépins, ils sont plus souvent qu’autrement attribués à la résistance de ceux et celles chargés de le mettre en œuvre. En bref, tout semble se dérouler comme si le changement n’affectait que très secondairement les personnes qui le subissent (sauf bien sûr celles que le changement condamne !), et encore moins celles qui le commandent ! D’ailleurs tout semble concourir à ce que le changement demeure impersonnel. Dans les organisations publiques plus que dans les entreprises, ceux qui l’initient ont tôt fait de prendre leur distance en le présentant d’abord comme un processus auquel l’organisation ne peut échapper, en déléguant le plus rapidement possible sa mise en œuvre et, finalement en se positionnant comme expert comptable des résultats ! Il ne faut guère dès lors s’étonner si les autres, employés comme cadres, fassent montre de réticence plus ou moins passive en regard du bouleversement qui s’annonce.

Un processus irréversible

Qu’il s’agisse d’un déséquilibre budgétaire déficient et récurrent, de dommages imprévus résultant de décisions ou d’absence de décisions antérieures, d’un manque d’anticipation de la conjoncture actuelle par exemple, tout sera fait pour que la raison même du changement relève davantage de l’irréversibilité de la situation que de la vision et de la volonté du manager principal. Ce qui évitera à ce dernier d’être trop pris à partie par ceux et celles que le changement affectera. Ce qui permettra aussi de confier, sans qu’aucune opposition ne soit soulevée, à ceux qui ont rendu le changement nécessaire le soin de l’enclencher rendant ainsi caduque, dans les faits, les notions de responsabilité et d’imputabilité! C’est comme ça que l’on peut confier à un manager le soin de réaliser une fusion alors que jusqu’alors il s’y opposait au nom des intérêts de son établissement, par exemple ! Le peu de crédibilité qui lui reste n’aidera en rien à consolider la crédibilité du changement en cours !

C’est pourquoi l’on aura tendance à mettre l’accent sur cette irréversibilité pour éviter justement tout recoupement avec les actions prises antérieurement et qui pourraient justement être à la source de la nécessité du changement actuel. En effet, on fera valoir que lorsque l’eau envahit la maison, il ne sert à rien de se pencher sur l’incompétence de ceux qui ont négligé l’entretien du barrage ou n’ont pas sur prévoir la crue des eaux ! Il saura toujours temps, après coup, de former une commission d’enquête chargé de faire la lumière sans bien sûr n’attribuer de blâme significatif à personne d’autant plus que les responsables sont encore en poste ! Plus le processus paraîtra irréversible, plus il sera inconvenant d’en questionner la source et l’opportunité. D’où l’importance, particulièrement pour le manager de pouvoir et le manager politique, de présenter le changement comme un processus impersonnel, n’ayant peu à voir avec eux. Bref, le changement ne dépend pas d’eux; il leur est, à la limite, imposé et c’est cette imposition qu’ils transfèrent à leur organisation !

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Une délégation rapide

Cette irréversibilité étant énoncée, le processus de changement fera l’objet d’une délégation rapide afin justement que son enclenchement s’écarte au plus vite de sa raison d’être. Ainsi, pris dans la tourmente de sa mise en place, les cadres comme les employés se verront dans l’obligation de porter le changement comme s’ils en étaient la source. Occupés à la fois par la réalisation des activités quotidiennes et par la mise en œuvre du changement commandé, ils n’auront guère le temps ni l’intérêt de se remémorer la genèse du changement en cours. Plus, il paraîtrait inconvenant de s’interroger sur la pertinence de ce bouleversement au moment où ils en sont à l’implantation. Or comme le changement finit par avoir sa « propre vie » en quelque sorte, ils ont tôt fait d’oublier ce qui lui a donné naissance. C’est là-dessus que compte les initiateurs du changement pour ne plus avoir à rendre de compte sur la raison d’être du changement, sur ce qui lui a donné naissance et, bien sûr, sur sa finalité.

Ce qui va devenir de plus important, ce seront les résultats qui, s’ils s’avèrent positifs seront attribués à la « sagesse » de ceux qui auront initié le changement et s’ils paraissent négatifs, la conjoncture ou la résistance seront montrées du doigt. Car, dès que la délégation est enclenchée, les initiateurs du changement le considèrent comme extérieur à eux. Ce n’est plus « leur » changement mais « le » changement de l’organisation vue comme une entité. Ils ne s’y sentent aucunement impliqués personnellement. Ainsi, le changement devient orphelin : ce n’est le changement de personne, ni de ceux qui l’ont initié, ni de ceux qui doivent le mettre en place, encore moins de ceux qui doivent le subir !

Une imputation comptable

Commence dès lors une longue alternance entre deux pôles : une analyse « objective » des résultats au plus haut niveau de la structure et une affectation des erreurs au plus bas niveau possible. Le manager de pouvoir qui a initié le changement, de façon impersonnelle, se pose en expert tout aussi impersonnel dans l’analyse des résultats. Il éprouve de grandes difficultés à comprendre que le projet de changement ne se déroule pas comme la méthodologie le prévoyait, que les échéanciers rencontrent des obstacles, pire que les individus chargés de sa mise en œuvre semblent faire montre de mauvaise foi en tentant, peut-être, de faire le lien entre les difficultés rencontrées et le sens originel du changement.

Bref, dès que le changement est enclenché, il devient aux yeux du manager de pouvoir et du manager politique, l’affaire des autres. Ce sont les autres qui doivent maintenant répondre non seulement de son actualisation mais aussi de sa capacité à résoudre les problèmes qui lui avaient donné naissance ! Les mandataires de sa mise en œuvre se retrouvent coincés : ils doivent défendre le changement quoiqu’il leur en coûte et ce jusqu’à ce qu’un nouveau projet ou qu’une nouvelle réforme, tout aussi irréversible que la précédente, ne voit le jour ! Le seul moyen qui leur reste de ne pas être broyés dans cet engrenage sera de transférer ce malaise sur le terrain en se positionnant eux-aussi comme comptables des résultats. Conséquemment, le changement devra se mettre en œuvre avec ou sans la participation éclairée des individus, i.e. de façon impersonnelle.

En guise de conclusion

L’échec de nombreux changements au sein des organisations ou des entreprises relève, bien souvent du fait qu’il est initié, conduit et suivi de façon impersonnelle. L’absence d’identification des managers en regard du changement enclenché leur évite, bien sûr, d’être emportés par cet échec mais en même temps compromet sérieusement la réussite de sa mise en œuvre. Tout comme le changement personnel, le changement organisationnel nécessite une prise en main qui favorise une identification au changement recherché. Au sein d’une organisation ou d’une entreprise, cette identification doit venir d’en haut d’abord. Pour ce faire, un manager de puissance est mieux positionné pour réaliser cette tâche. En raison des éléments qui les caractérisent, les managers de pouvoir et les managers politiques éprouvent de plus grandes réticences à s’identifier au changement tant que la réussite de ce dernier est aléatoire. Aussi préfèrent-ils s’en détacher en mettant l’accent sur les autres composantes du management qui les font paraître intéressés mais non engagés en regard du projet de changement en cours. Ce faisant, ils se positionnent déjà pour le suivant quel que soit le résultat de ce dernier. C’est ainsi que des carrières peuvent se construire autour de l’illusion du changement.

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