Visibilité et crédibilité

Une synergie difficile Tout projet de changement doit répondre aux attentes de crédibilité et de visibilité à l'égard des impacts dudit changement sur l'organisation. Or, il n'est pas assuré que l'une et l'autre de ces caractéristiques attendues se réalisent de la même façon et concurremment. En effet, la visibilité des actions en général se dessine dans ce que l'on appellerait un temps court, alors que la crédibilité d'une action ou d'une série d'actions s'incarne �xજĴ��age dans un temps long. Qu'implique cette différence de temps pour ceux qui ont à conduire un changement organisationnel ? La crédibilité: un temps long ! L'expérience nous apprend que la crédibilité d'une personne, d'une politique ou encore d'un projet de changement s'établit dans le temps. C'est la permanence des gestes posés en regard du projet annoncé ou des déclarations faites ( dans le cas d'une personne ) qui permet aux observateurs de porter un jugement sur le niveau de crédibilité atteint et qui sert par la suite de barème pour apprécier la fluctuation de cette crédibilité. Si l'on voulait représenter sur une base graphique la courbe de crédibilité dans le temps, cela donnerait la courbe de couleur turquoise. Celle-ci, empruntant à la courbe de basse fréquence a des mouvements amples que l'on souhaite positifs la majorité du temps ! En effet, quiconque cherche à établir sa crédibilité doit nécessairement travailler sur du moyen terme puisque c'est la somme des rapports positifs " perçus " entre le dire et le faire qui construit la crédibilité aux yeux des autres. En processus de changement, cette construction est d'autant plus importante qu'elle doit obligatoirement se démarquer du contexte antérieur car, particulièrement en changement de type deux, c'est l'approche même de la réalité que l'on cherche à modifier. Si la crédibilité de l'individu, porteur du changement, se mesure encore selon l'ancienne " culture " sa crédibilité à provoquer le changement sera sérieusement handicapée parce que perçue selon les anciens critères. C'est pour cette raison que le gestionnaire, particulièrement en début de processus, doit se situer un peu en porte-à-faux en regard de la structure habituelle et des modes traditionnels d'agir au sein de l'organisation. De ce fait, il réduit certes sa crédibilité en regard de l'ancien système mais l'augmente dans le nouveau. Pour information ou commentaires, ou encore si vous êtes intéressé par la tenue d'un atelier ou d'une conférence sur le sujet:	La visibilité: un temps court ! La courbe en bleu représente la visibilité des actions ou gestes posés. Comme on peut le constater, cette courbe, empruntant à la traduction graphique des ondes de haute fréquence, a des mouvements plus rapprochés. Elle traduit la somme des actions posées et ce, indépendamment de leur pertinence. Dans le cas d'un gestionnaire qui serait, par exemple, un homme ou une femme d'activités par opposition à un homme ou une femme d'action, cette courbe traverserait fréquemment la courbe de crédibilité tantôt la tirant vers le haut, tantôt la poussant vers le bas. On comprend dès lors qu'il doit y avoir une juste répartition des actions si l'on veut que celles-ci ajoutent à la crédibilité de celui ou celle qui les pose plutôt qu'elles viennent nuire à l'établissement de cette même crédibilité. En changement de type deux, on connaît toute l'importance des symboles qui sont autant d'éléments susceptibles d'accroître la crédibilité du maître d'œuvre du changement. Or une bonne partie des symboles passent par des actions réduites mais ciblées auprès des individus ou des groupes que l'on veut séduire. Chercher à intervenir tous azimuts conduit à un affaiblissement de la crédibilité : un trop grand nombre d'actions minimise l'effet de chacune d'entre elles. Des actions visiblement crédibles ! C'est donc à un choix judicieux d'actions que doit s'astreindre le gestionnaire désirant conduire son organisation ou son entreprise vers un changement de type deux. Toute action se situant au-dessus de la courbe de crédibilité vient non seulement appuyer mais renforcir cette dernière. Toute action en-dessous de cette courbe vient entacher voire affecter sérieusement sa crédibilité. Il est évident qu'un gestionnaire qui s'estimerait en fonction de ce qu'il fait plutôt que ce qu'il est rencontrerait bea�xજĴ��de difficulté à s'en tenir à une telle discipline. Mais le gestionnaire qui souhaite conduire son organisation vers un changement " culturel " doit porter une attention toute spéciale aux gestes qu'il entend poser dans la mise en œuvre dudit changement. Ceci est d'autant plus nécessaire qu'il y a un effet synergique entre la crédibilité qu'il détient en regard du changement et les actions qu'il pose. Plus les actions se positionnent au-dessus de la ligne de crédibilité, plus celle-ci s'en sort améliorée minimisant ainsi l'effet des actions qui se situeraient en-dessous de la ligne. Par conte un choix non judicieux d'actions augmenterait certes la visibilité du gestionnaire mais risquerait d'handicaper sérieusement sa crédibilité tout en affaiblissant la portée de son rôle dans la mise en oeuvre réussie du changement. En conclusion En période de changement tout particulièrement, ne pas intervenir est tout aussi important que de poser un geste. Tout est dans le discernement. Quand faut-il intervenir ? Quand faut-il s'abstenir ? Quels comportements faut-il renforcer ? Quels sont ceux qu'il faut ignorer ? Répondre à ces questions, c'est en quelque sorte élaborer une stratégie à l'égard de la mise en œuvre du changement qui fera du porteur du changement un acteur de premier plan non pas par le nombre de ses interventions mais par leur pertinence. Il y a là matière à réflexion d'autant plus que l'on a vu que la ligne entre l'action et l'activisme est ténue. Il est parfois plus facile de la franchir que de se retenir du côté de la réflexion. Cela représente tout un défi mais…qui a dit que le changement serait facile ? ! Raymond Vaillancourt