Changement et politique

Si la mise en œuvre d'un changement de niveau deux rend incontournable l'articulation d'une vision mobilisatrice, il n'en demeure pas moins que l'actualisation de ladite vision implique la mise en branle d'une stratégie politique. Cette stratégie, dirigée tout autant vers l'intérieur de l'organisation que vers son environnement externe, fait appel à certaines habiletés que tout gestionnaire, impliqué dans un changement organisationnel, se doit d'acquérir dans son apprentissage du changement. Cet apprentissage est d'autant plus important que le déclenchement des changements de type deux ( fusions, regroupements, intégrations ) découlent, dans l'univers public en particulier, de décisions éminemment politiques.

Une stratégie politique...

Il est impératif pour le gestionnaire impliqué dans le changement d'élaborer une stratégie politique s'il souhaite éviter la politisation de la mise en œuvre du changement envisagé. En d'autres mots, en travaillant à l'appropriation par l'homme politique, de la vision qui sert de repère audit changement, le gestionnaire se donne des appuis majeurs à la réalisation de cette vision. Autant le gestionnaire, comme nous l'avons vu ailleurs, se doit de travailler à l'intégration par l'ensemble de l'organisation de la vision proposée en appui au changement, autant il doit s'assurer que l'homme ou la femme politique incluront dans leur discours une partie de cette vision pour que cette dernière " paraisse " intégrée tout autant à l'externe qu'elle doit le paraître à l'interne.

Cette stratégie doit pouvoir s'appuyer sur une approche pédagogique à l'égard des élus politiques directement concernés par les services offerts par l'organisation. Cette approche pédagogique a pour objet à la fois d'influencer l'homme ou la femme politique et en leur offrant de quoi " alimenter " leur réflexion autour des services pour lesquels ils se sentent responsables envers leur population, et en même temps cette même approche sert d'argumentation pour que l'homme ou la femme politique puisse répondre aux questionnements pouvant survenir de cette même population.

Cette stratégie a d'autant plus d'importance qu'il faut se rappeler que, dans l'univers politique, l'élu ou l'élue cherche constamment à donner l'impression qu'il ou elle est le véritable maître d'œuvre dudit changement et qu'il " contrôle " efficacement les services publics par exemple. Aussi serait-il mal venu pour le gestionnaire, si visionnaire soit-il, d'entreprendre un changement sans que non seulement il n'ait eu l'aval du politique mais sans qu'il ait réussi à faire partager par le politique sa vision. Sans ce travail " d'incubation politique " de la vision à la source du changement, il serait téméraire pour un gestionnaire de s'engager dans la mise en œuvre. L'homme ou la femme politique ne se sentirait par lié(e) par les conséquences du changement. Cela aurait pour effet de politiser la gestion et la mise en œuvre quotidienne du changement rendant le travail du gestionnaire impossible.

...tout autant interne qu'externe

L'implantation du changement à l'ensemble de l'organisation, particulièrement lorsqu'il s'agit d'une fusion ou d'une intégration, nécessite également une stratégie politique car il serait téméraire de penser qu'il suffit de donner " l'ordre " du changement pour que les acteurs internes, en provenant d'organisations diverses antérieurement autonomes, se sentent liés par le changement proposé. Aux actions hautement symboliques que le premier gestionnaire se doit de poser pour signaler l'enclenchement du changement, aux efforts que ce derniers doit consacrer pour " influencer " son équipe de gestion et l'amener à s'approprier le changement, s'ajoutent des actions à caractère politique dont l'objectif est de permettre aux acteurs, symbolisant les cultures antérieures, d'effectuer un passage aussi harmonieux que possible vers la nouvelle culture.

Dans cette approche, la force du premier gestionnaire sera de proposer une culture intégrante qui à la fois sache reprendre des éléments des cultures antérieures mais en même temps sache s'en démarquer par la mise en avant d'éléments spécifiques au nouveau contexte. À cet égard, il lui serait avantageux " d'utiliser " les symboles des cultures antérieures existantes afin qu'ils puissent signifier le plus possible, grâce au cheminement de son équipe de gestion, les valeurs renouvelées de la nouvelle organisation.

Politiquement, il importe que les acteurs des anciennes organisations puissent avoir l'impression réelle de contribuer non seulement à l'actualisation du changement mais aussi à sa symbolisation favorisant ainsi, dans l'ensemble de la nouvelle organisation, le transfert de légitimité, dans l'imaginaire des membres de l'organisation. En l'absence d'un tel transfert, des efforts considérables devraient être entrepris en terme de coordination éloignant ainsi le gestionnaire principal des actions d'intégration que la mise en œuvre d'un changement de type deux requerrait pour sa réussite.

En conclusion

Dans le secteur public, en particulier, tout changement organisationnel résultant d'une décision politique se doit d'être fortement arrimé avec ceux qui, à l'extérieur de l'organisation, se sentent directement responsables vis-à-vis de la population des décisions prises et surtout de leur actualisation sur le terrain. Il importe donc que le gestionnaire principal, dans son travail d'intégration, consacre un temps important à assurer cet arrimage afin de pouvoir avoir les coudées relativement franches dans la mise en œuvre dudit changement. Par ailleurs, à l'interne, la fusion ou l'intégration d'organisations existantes nécessite une attention toute particulière aux " porte-couleurs " de ces anciennes organisations afin de pouvoir assurer la légitimité " politique " et symbolique dudit gestionnaire. Oublier l'impact politique d'un changement aurait des conséquences tout aussi tragiques que de piloter un changement sans proposer une vision mobilisatrice.