Pour bien gérer le changement  Prospect Gestion 

De la semi-autonomie...

aux équipes semi-autonomes


De nombreuses entreprises et organisations qui ont déjà mis en place des équipes dites semi-autonomes ou responsabilisées ont habituellement compris que la seule mise en place de ces équipes ne suffit pas à changer ni les attitudes et encore moins la culture de l'entreprise. Au-delà de l'enthousiasme des premiers moments passé, les managers se rendent vite compte qu'il leur est de plus en plus difficile de garder le feu sacré d'une part et de rencontrer d'autre part les attentes des membres des équipes vers une plus grande autonomie de fonctionnement. Les managers de ces équipes se retrouvent vite coincés entre des membres d'équipe plus autonome à l'égard de la gestion en générale, plus engagés en regard de leur responsabilité et une haute direction qui maintient avec eux un rapport essentiellement d'autorité, de reddition traditionnelle de comptes et d'autorité unidirectionnelle.

En scrutant un peu plus, on découvre vite que certaines étapes de départ ont été escamotées, de la part de la haute direction qui, comme on l'a déjà vu ailleurs, a pris pour acquis qu'elle se positionnait elle-même en semi-autonomie du simple fait qu'elle autorisait la mise en place d'équipes responsabilisées. Puisqu'il " parle " de semi-autonomie avec ses cadres intermédiaires, le manager croit qu'il est lui-même de ce côté de la gestion et que le développement de cette forme de gestion découle essentiellement des ses cadres intermédiaires. Or toutes les entreprises et les organisations qui se sont lancées dans cette aventure ont rencontré un jour ou l'autre le mur de l'incompréhension et de l'ambiguïté généré par le cheminement parallèle des employés et des managers. Car un élément important a été mis de côté : la démarche personnelle des managers pour mettre en œuvre la semi-autonomie avant même de restructurer les équipes en unités semi-autonomes. Dans les faits, il existe un parallèle étroit entre la démarche des managers pour les conduire à cette forme de gestion et la démarche de mise en place des équipes elles-mêmes. Le cadre d'intégration suivant permet de l'illustrer.



Un cadre d'intégration de la semi-autonomie

· Semi-autonomie  · Équipe semi-autonome 
· Une démarche personnelle  · Une démarche d'équipe 
· Connaissance de ses paramètres personnels (style de gestion, vision des rapports employés - cadres, habiletés de communication, etc. )  · Connaissance des paramètres de l'entreprise ou de l'organisation ( finances, contraintes légales, exigences de qualité de rentabilité et d'efficacité, etc. ) 
· Apprentissage de son sentiement de responsabilité et de ses limites actuelles quant au transfert de responsabilité à l'équipe.  · Détermination des activités devant faire, maintenant, l'objet d'une délégation vers l'équipe 
· Nécessité d'un coaching continu de l'équipe de gestion.  · Nécessité d'un échange continu sur le travail d'équipe 



La mise en œuvre de la semi-autonomie comme mode de gestion doit nécessairement passer par une démarche personnelle des managers, lesquels doivent sonder en eux un certain nombre d'éléments allant de leur style personnel de gestion, de leur vision des rapports qui doivent encadrer la relation avec les employés de même que du type de rapports qu'ils valorisent dans leur agir quotidien. L'exercice de la semi-autonomie ne saurait bien se dérouler dans un rapport reposant essentiellement sur l'autorité. Le rapport de puissance permet d'obtenir de meilleurs résultats mais encore faut-il être en mesure de l'exercer. Ce n'est pas toujours facile lorsque la structure même de l'entreprise ou de l'organisation résulte d'un étalage et d'une hiérarchisation de l'autorité. Voilà, fort probablement, le défi le plus important qui attend l'équipe de manager : le passage de l'autorité à la puissance avec la crainte inhérente de ne pouvoir, ce faisant, rencontrer les objectifs de production et de rentabilité.

C'est pourquoi, cette démarche personnelle des managers doit commencer par un engagement de la haute direction à modifier sensiblement ses attitudes à l'égard de son équipe de managers si elle souhaite que cette dernière fasse de même avec les employés. Autrement, la pression deviendra indue sur les managers de premier niveau. Cette démarche doit tout d'abord porter sur ce que l'on appelle le sentiment de responsabilité qui habite tout manager et qu'il confond souvent avec sa responsabilité de manager. En l'absence de distance critique d'avec sa responsabilité, il aura tendance à prendre " personnelle " toute atteinte à sa dite responsabilité en mélangeant son rôle et l'image qu'il a de lui-même dans ce rôle. C'est précisément sur l'exercice quotidien de ce sentiment de responsabilité que doit porter la démarche personnelle de réflexion dans laquelle l'équipe de managers s'engage au moment où elle songe à mettre en œuvre la semi-autonomie. Si cette réflexion est escamotée, quelque temps après l'opérationalisation des équipes semi-autonomes, de nombreux problèmes de congruence apparaîtront et hypothèqueront la réussite de l'opération.

De même, du côté des équipes, la réflexion portera davantage sur d'une part la connaissance qu'ont les employés des contraintes auxquelles est soumise l'organisation ou l'entreprise ( contraintes tout autant financières, légales, concurrentielles que professionnelles ) et d'autre part sur leurs attentes et leur capacité à prendre en charge les responsabilités inhérentes à ce type de structure. Or c'est le rôle du manager de conduire cette réflexion et il ne saurait être à l'aise pour ce faire s'il ne l'a pas fait lui-même et surtout s'il n'est pas supporté par une équipe de gestion bien articulée dans cette direction.

En conclusion

Bref la mise en œuvre de la semi-autonomie est d'abord et avant tout une démarche de changement qui comme toute démarche connaît un début mais la fin demeure un peu utopique. Dans la mesure où les managers s'y engagent, ils prennent pleinement conscience de sa difficulté mais en même temps de son très grand intérêt dans le développement personnel des individus au sein de l'organisation ou de l'entreprise. Cette approche ne saurait être réduite à une recette qu'il suffit d'appliquer moyennant quelques aménagements ! Ceux qui ne l'ont pas compris en mesurent aujourd'hui pleinement les conséquences en tentant de redonner du dynamisme à des organisations composées de gens désabusés, démotivés et qui " font leur temps " en attendant la retraite !

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