Pour bien gérer le changement  Prospect Gestion 

Autonomie et Changement


Une vision non négociable

S'il est vrai de dire que nous ne changeons que lorsque nous y sommes obligées, il est aussi vrai de constater que pour que nous nous engagions dans le changement, il faut que nous ayons l'impression de le faire en pleine autonomie. En apparence, il y a là une contradiction que bon nombre de gestionnaires ont peine à dépasser dans leur intervention quotidienne. Ainsi, la conduite du changement organisationnel doit-elle emprunter tout autant à " l'argumentation convaincante " qu'au " laisser-aller créateur ".

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La vision que le manager ou le gestionnaire cherche à imprimer à son organisation demeure difficilement négociable pour ne pas dire non négociable. Agir autrement c'est confondre la fin avec les moyens d'y parvenir. Mais encore faut-il que le manager véhicule une vision claire, articulée, réaliste et mobilisatrice de son entreprise. Voilà des qualités dont l'influence dépend essentiellement de l'attention que ledit manager portera aux personnes auxquelles il confiera la mise en œuvre de sa vision. De même le metteur en scène saura démontrer son génie non pas en négociant constamment les moyens mis à sa disposition mais en donnant corps à sa vision de l'œuvre théâtrale et en tenant compte desdits moyens et des capacités des comédiens, de même le manager ou le gestionnaire doit comprendre que sa vision de son entreprise ne saurait apparaître sans que les acteurs, chargés de lui donner vie, ne puissent se révéler dans cette mise en œuvre. À ce stade, on retrouve deux conditions essentielles à la réussite du changement dont la responsabilité appartient au manager : le caractère éminemment évident de maîtriser une vision de l'organisation ou de l'entreprise et une attention soutenue aux personnes beaucoup plus qu'au travail à réaliser.

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Mais ouverte dans son application

Cette centration du manager ou du gestionnaire sur la vision et les personnes lui permettra d'accepter une plus grande ouverture donc une plus grande incertitude dans la mise en œuvre de ladite vision. Ce qui importe c'est que l'ensemble des membres de l'organisation soient fermement convaincus voir imprégnés des éléments constituants de la vision pour que, de par leur travail quotidien, ils œuvrent quasi spontanément à sa réalisation comme le ferait le manager même s'ils empruntent des moyens autres que ceux auxquels ce dernier aurait songé. Cette partie du travail du manager représente de loin le défi le plus difficile car pour le réaliser, ce dernier se doit de prendre ses distances d'avec une conception de son travail qui fait davantage appel à la notion de contrôle externe. Minimiser ce type de contrôle ( tâches, postes, méthodes de travail, suivi quotidien, etc…) n'implique pas la renonciation à tout contrôle mais le passage vers un contrôle plus interne ( valeurs de référence, vision partagée, approche clientèle, etc…) qui permet aux individus d'avoir l'agréable impression d'être maîtres d'œuvre de ce qui relève de leur responsabilité.

Dépendant du degré d'autonomie

Le degré d'appropriation des individus à l'égard du changement proposé sera fondamentalement tributaire du sentiment d'autonomie qui sera le leur. C'est donc d'un point de vue perceptuel qu'ils évalueront la pertinence d'œuvrer à la mise en œuvre du changement proposé et seront enclins à le bonifier. Dans les circonstances où le changement est " contrôlé " dans ses moyens et non dans sa fin, les individus ont tendance à ne faire que ce qui est expressément demandé et énoncé, laissant par là le changement s'engluer dans l'imprévisible. L'imprévisibilité des bifurcations ( en référence à la théorie du chaos ) remonte alors très rapidement vers le plus haut niveau du management venant renforcer l'idée qu'il faille contrôler étroitement ledit changement dans ses moindres détails. Dans ces conditions, la vision qui sous-tend le changement cesse d'être rappelée et les managers passent un temps fou à " recoller les morceaux ", à revoir une stratégie d'implantation qui n'est plus dans les faits qu'une tactique et à se contenter de demi-mesures à défaut d'avoir pu mobiliser le personnel vers un changement d'envergure.

Ce degré d'autonomie auquel se réfèrent les employés sera aussi fonction de la marge d'erreur qui sera tolérée dans l'entreprise ou l'organisation. L'absence d'un droit à l'erreur rend tout d'abord impossible l'apprentissage. Elle met aussi les individus, en contact avec la clientèle, dans une position continuelle de " jouer sûr " et donc, de réfréner toute initiative qu'une situation inattendue requerrait. Le manager perd ainsi d'excellentes occasions de jauger le réalisme de la vision proposée ou du changement envisagé et l'employé d'excellentes occasions d'incarner encore plus cette vision. Mais quelle sera cette marge d'erreur ? La marge d'erreur de l'ensemble de l'organisation ( employés comme cadres ) se situe à l'intérieur de la marge d'erreur que s'octroie le manager principal. C'est dire que son sentiment d'insécurité à l'égard du changement, son degré de clairvoyance à l'égard de sa vision et son niveau de tolérance à l'incertitude seront déterminants pour définir cette marge d'erreur. Plus le manager ou le gestionnaire prend conscience de son attitude en regard du changement, plus il porte attention à la transmission articulée de sa vision, plus il vise à ce que les individus de son entreprise adhèrent au changement proposé, moins il sera préoccupé par les erreurs qui peuvent survenir et moins il cherchera à contrôler la mise en œuvre du changement. Ce faisant, il favorisera l'autonomie chez ceux qui en ont le plus besoin dans l'exercice de leur fonction.

En guise de conclusion

Tout apprentissage exige qu'on puisse avoir la possibilité de se tromper mais à l'intérieur de balises qui rendent le défi intéressant. Si ces balises sont trop étroites, le défi est trop spécifique et le risque trop grand dans ces conséquences; si par contre les balises sont trop larges, le défi n'a plus de corps et le risque demeure sans impact. On voit bien que tout repose sur les balises : ce qui en management s'appelle la vision !

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